Os efeitos da freqüência de feedback no trabalho: uma simulação (português: Giuliano Garbi)

Texto traduzido do site da OBM Network

KyungwonKang (Chung-Ang University, Seoul, Korea), Shezeen Oah (Chung-AngUniversity, Seoul, Korea) e Alyce Dickinson (Western MichiganUniversity, Kalamazoo, MI)

Este artigo está baseado numa apresentaçãorecente que fizemos num congresso da ABA e num manuscrito quesubmetemos para publicação. O propósito desteestudo foi examinar os efeitos da freqüência do feedback sobdois tipos de sistemas de pagamento. Pagamento por hora eremuneração variável .
O feedback, sozinho ou combinado com outros procedimentos, é umadas intervenções mais usadas para melhorar os desempenhos em organizações. Em uma revisão dos estudospublicados no Journal of Organizational Behavior Managemententre 1977 e 1986, a primeira década de publicaçãodo JOBM, Balcazazr, Shupert, Daniels, Mawhinney e Hopkins (1989)relataram que aproximadamente 65% dos artigos usaram feedback comovariável independente ou como um componente da variávelindependente. Uma revisão mais recente (Nolan, Jjarema e Austin,1999) que analisou a segunda década de publicaçãodo JOBM relatou que esta porcentagem foi de 71%. No entanto, Feedback não é sempre eficaz. Em seu agora clássico artigo, Balcazar, Hopkins e Suarez (1985-86) revisaramestudos que foram publicados em quatro importantes periódicosdurante 10 anos e categorizaram as intervenções defeedback de acordo com várias dimensões que estariam relacionadas à sua eficácia. Eles então determinaram a porcentagem de estudos em cada categoria que resultou emefeitos consistentes, mistos, desconhecidos ou sem efeitos. Baseados nesta análise, Balcazar e outros afirmaram que o feedback não aumentou o desempenho tão consistentemente ou tão uniformemente quanto muitos acreditam (e.g. Prue e fairbank,1981; Kopelman, 1982). Por exemplo, eles relataram que quando feedback foi usado sozinho, ele produziu melhoras consistentes em apenas 28% dosestudos. Eles também relataram que o feedback foi combinado com outros procedimentos na maioria dos artigos que eles revisaram (63%), eproduziu os efeitos mais consistentes quando foi combinado com conseqüências comportamentais.
Alvero, Bucklin e Austin (2001) atualizaram a revisão de Balcazar e outros (1985-86), analizando artigos que foram publicadosnos mesmos quatro periódicos entre 1985 e 1998. Eles, também, relataram que o feedback foi combinado com outros procedimentos na maioria dos artigos (71%), e que o feedback foiconsistentemente mais eficaz quando combinado com outros procedimentos.Ainda relatando, baseado nos quatro artigos, que o feedback foi maiseficaz quando combinado com antecedentes, de 58%-67% dasintervenções produziram melhoras efetivas quando o feedback foi combinado com as conseqüências comportamentais, com antecedentes e conseqüências comportamentais, ou com metas e conseqüências comportamentais. Mais que isso, ainda que seus resultados não tenham sido iguais àquelesrelatados por Balcazar e outros (1985-86), eles confirmaram aidéia central que feedback é mais eficaz quando combinadocom conseqüências comportamentais do que quando éusado sozinho. Baseados na revisão realizada, Balcazar e outros (985-86) concluíram que: “Se nenhum sistema de conseqüências diferenciais existir, provavelmente não há motivo paraestabelecer um sistema de feedback.”. Eles também argumentaram (pg. 84) que:
… a maior parte do que podemos querer saber sobre sistemas defeedback estará provavelmente circunscrito ao conhecimento que temos sobre como reforçar um bom trabalho porque os efeitos do feedback serão provavelmente determinados por tal reforçamento. O que nós deveríamos, então, precisar saber sobre sistemas de feedback seria comoconstruí-los, considerando específicos sistemas dereforçamento existentes [itálicos adicionados], fazendo com que ele (feedback) aumente o reforçamento.
Como mostrado por Balcazar e outros (1985-86), os efeitos relativos dediferentes dimensões do feedback, incluindo frequência, poderiam depender de outras contingências de reforçamento presentes. O Feedback será provavelmente mais eficaz quando estiver relacionado a conseqüências diferenciais do que quando não está. Por causa desta relação (feedback e conseqüência diferencial). O feedback poderá servir como um estímulo discriminativo, como um reforço condicionado e/ou como operação estabelecedora (e.g Balcazar e outros, 1985-86; Duncan e Bruwelheide, 1985-86; Prue e Fairbank, 1981). Devido ao atraso temporal entre o comportamento e o feedback ou o feedback e o comportamento que existe no ambiente de trabalho, o desempenho pode estar sendo influenciado primariamente através de controle por regras (e.g. Agnew eRedmon, 1992; Peterson, 1981), mas ainda assim, as regras que governam o comportamento são provavelmente mais eficazes quando o feedback está relacionado com conseqüências diferenciais.
Devemos notar que o feedback melhorou o desempenho quando adicionado ao pagamento por hora em alguns ambientes aplicados. Estes dados parecem enfraquecer o argumento que o feedback adquire sua efetividade devido asua relação com as conseqüências diferenciais para o desempenho. No entanto, há muitas razões do porque isso pode ocorrer. Por exemplo, feedback pode aumentar inicialmente o desempenho porque tipos similares de feedback foram historicamente correlacionados com reforço ou punição (Balcazar eoutros 1985-86). Segundo, um sistema de consequências diferenciais pode estar em vigência no ambiente organizacional e pode, entretanto, não ter sido explicitamente programado; e terceiro, um sistema de conseqüências diferenciais pode ser iniciado quando o feedback é implementado, ainda que, mais uma vez, não tenha sido explicitamente programado pelo autor dosistema de feedback. A extensão do quanto o feedback se torna correlacionado com as consequências sem dúvida varia de ambiente para ambiente, e pode influenciar, pelo menos em parte, as inconsistências encontradas nos resultados. Dado que o feedback será provavelmente mais eficaz quando correlacionado com conseqüências diferenciais, então a freqüência do feedback pode influenciar o comportamento ainda mais se um sistema de reforçamento diferencial existir. Alguns poucos estudos compararam diretamente os efeitos relativos dediferentes freqüências de feedback na ausência de conseqüências diferenciais programadas, tendo conseguido resultados mistos (e.g. Alavosius e Sulzer-Azaroff, 1990; Chhokar e Wallin, 1984; Leivo, 2001; Mason e Redmon, 1992). Estes resultados mistos são consistentes com os dados apresentados por Balcazar e outros (1985-86) e por Alvero e outros (2001); isto é, que quanto mais freqüente o feedback é algumas vezes, mas não sempre, resulta em maiores níveis de desempenho. Existem várias possíveis razões do porque os resultados de estudos anteriores terem sido diferentes, mas de qualquer modo, um dos fatores que potencialmente contribuem para o efeito do feedback é a sua correlação comconseqüências diferenciais. Nós não conseguimos encontrar nenhum estudo que comparasse os efeitos dos de diferentes freqüências de feedback sob dois diferentes sistemas de reforçamento. Assim, o propósito deste presente estudo foi examinar a efetividade relativa de duas freqüências diferentes de feedback sob dois sistemas de pagamentos diferentes, pagamento por hora e remuneração variável (que constitui um sistema explícito deconseqüências diferenciais), em um ambiente de laboratório onde foi possível controlar o quanto o feedback se relaciona com as conseqüências diferenciais (diferentemente de vários ambientes aplicados).
Os participantes foram 42 estudantes coreanos. O teste computadorizado consistiu de 3 fases em seqüência: 1) arrastar quatro blocosem quatro quadrados na tela; 2) copiar um “número de produto” de7 dígitos que aparecia na tela; 3) clicar em trêsícones em seqüência da esquerda para a direita. O Computador não deixava o participante prosseguir a não ser que o passo anterior estivesse completamente correto. Avariável dependente era o número de tarefas realizadas corretamente.
O delineamento experimental foi um delineamento fatorial 2×2 com asseguintes condições: 1) feedback dado ao final dasessão (de 30 minutos) sob pagamento por hora; 2) feedback dadoem cada 4ª. sessão sob pagamento por hora; 3) feedback dadoao final de cada sessão sob remuneraçãovariável; 4) feedback dado ao final da 4ª. sessão sob remuneração variável. Os participantes foram alocados randomicamente em cada uma das quatro condições e participaram de um total de 24 sessões de 30 minutos.
Para a manipulação do feedback, depois de cada sessão ou depois da 4ª. sessão (dependendo da condição na qual o sujeito estava), o experimentador contava aos participantes quantas unidades de trabalho eles haviam completado durante a sessão ou durante as últimas quatro sessões, anotava o ponto em um gráfico e comparava o dado com os dados da sessão anterior ou com os dados das 4 sessões anteriores. Os participantes das duas condições de pagamento por hora (feedback a cada sessão ou a na 4ª. sessão) receberam 1.000 pontos por sessão (um pouco menos de 1 dólar) não importando o número de tarefas completas que houvessem realizado. Os participantes das duas condições de remuneração variável receberam um pagamento base de 1.000 pontos somados a 10 pontos paracada tarefa realizada. Todos os participantes (não importando qual a condição) receberam o pagamento a cada 4 sessões, mas que os que estavam sob sistema de remuneração variável foram avisados de quanto ganharam no final de cada sessão.
As figuras 1 e 2 mostram o número médio de tarefas completadas pelos participantes nas duas condições de feedback sob remuneração variável e pagamento por hora, respectivamente. Sob o sistema de remuneração variável, os participantes que receberam feedback a cada sessão tiveram um desempenho consistentemente maior por todas as 24 sessões do que os participantes que receberam feedback a cada 4 sessões. Sob o sistema de pagamento por hora, os participantes que receberam feedback a cada sessão tiveram o mesmo desempenho daqueles que receberam o feedback a cada 4 sessões nas primeiras 15 sessões, mas então desempenharam melhor nas últimas 9 sessões. Devido às diferenças que apareceram nas últimas 9 sessões, análises estatísticas foram conduzidas tanto nos dados completos quanto nos dados das últimas 9 sessões. Para ambas as análises, uma análise de covariância (ANCOVA) foi realizada, usando a pré-medida de desempenho como a covariância. Os resultados das análises, tanto para os dados completos quanto para as últimas 9 sessões indicamque: (a) as duas freqüências de feedback produziram umadiferença estatisticamente significativa no desempenho entre osdois sistemas de pagamento, mas (b) os sistemas de pagamento nãoafetaram diferencialmente o desempenho. Análises estatísticas de acompanhamento revelaram que as duas freqüências de feedback produziram uma diferença estatística significativa no desempenho sob o sistema de remuneração variável, mas não sob o sistema de pagamento por hora. As análises dos dados, tanto completos quanto das últimas 9 sessões foram consistentes, apesar do fato de que sob o sistema de pagamento por hora as diferenças no desempenho sob as duas condições de feedback sejam visíveis somente nas últimas 9 sessões.



Figura 1. o número médio de tarefas completadas pelos participantes sob remuneração variável.


Figura 2. o número médio de tarefas completadas pelos participantes sob pagamento por hora.


Em resumo, os resultados desta pesquisa indicam que os efeitos relativos da freqüência do feedback dependeram da extensão pela qual o feedback estava correlacionado com conseqüências diferenciais para o desempenho; ou seja, feedback mais freqüente controla mais os desempenhos quando os participantes ganham remuneração variável. Deve ser notado, entretanto, que, ao contrário de estudos anteriores, a remuneração variável não resultou em aumentos de desempenho, o que pode ser devido à pequena quantidade de incentivo monetário pago. De qualquer maneira, devido à remuneração variável ter falhado em aumentar o desempenho, no presente estudo, enquanto o feedback estava correlacionado com as conseqüências diferenciais, ela não foi correlacionada com as conseqüências diferenciais funcionais.
Existem muitas implicações derivadas desta pesquisa. Primeiro, como defendido por Balcazar e outros (1985-86), os efeitos do feedback são provavelmente dependentes do tipo de contingência de reforçamento que existe no ambiente. Segundo, a freqüência de feedback pode ser mais importante quando conseqüências diferenciais existem e, terceiro, pesquisas futuras deveriam comparar os efeitos relativos de diferentes dimensões do feedback, incluindo diferentes freqüências de feedback, sob diferentes contingências de reforçamento para determinar “como construí-los [sistemas de feedback] em determinados sistemas de reforçamento, para que eles potencializem o reforçamento” (Balcazar e outros,1985-86, p.84)


Referências

Alavosius, M. P. e Sulzer-Azaroff, B. (1990).Acquisition and maintenance of health-care routines as a function offeedback density. Journal of Applied Behavior Analysis, 23,151-162.


Alvero, A. M., Bucklin, B. R. e Austin, J. (2001). An objective reviewof the effectiveness and essential characteristics of performancefeedback in organizational settings (1985-1998). Journal ofOrganizational Behavior Management, 21(1), 3-29.


Balcazar, F. E., Hopkins, B. L. e Suarez, Y. (1985-86). A critical,objective review of performance feedback. Journal ofOrganizational Behavior Management, 7(3/4), 65-89.


Balcazar, F. E., Shupert, M. K., Daniels, A. C., Mawhinney, T. C. eHopkins, B. L. (1989). An objective review and analysis of ten years ofpublication in the Journal of Organizational Behavior Management. Journalof Organizational Behavior Management, 10(1), 7-37.


Chhokar, J. S. e Wallin, J. A. (1984). A field study of the effect offeedback frequency on performance. Journal of Applied Psychology,69, 524-530.


Duncan, P. K. e Bruwelheide, L. R. (1985-86). Feedback: Use andpossible behavioral functions. Journal of Organizational BehaviorManagement, 7(3/4), 91-113.


Kopelman, R. E. (1982). Improving productivity through objectivefeedback: A review of the evidence. National Productivity Review,pps. 43-55.


Leivo, A. K. (2001). A field study of the effects of graduallyterminated public feedback on housekeeping performance. Journal ofApplied Social Psychology, 31, 1184-1203.


Mason, M. A. e Redmon, W. K. (1992). Effects of immediate versusdelayed feedback on error detection accuracy in a quality controlsimulation. Journal of Organizational Behavior Management, 13(1),49-83.


Nolan, T. V., Jarema, K. A. e Austin, J. (1999). An objective review ofthe Journal of Organizational Behavior Management: 1987-1997. Journalof Organizational Behavior Management, 19(3), 83-114.


Prue, D. M. e Fairbank, J. A. (1981). Performance feedback inOrganizational Behavior Management: A review. Journal ofOrganizational Behavior Management, 3(1), 1-16.

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