Analise do Comportamento aplicado a Organizações: Utilizando economia de fichas para modelar desempenho de pessoal

Autor: Eduardo Alencar

Resumo

Gerenciar recursos humanos para obtenção de rentabilidade fruto de negócios bem sucedido exige gerenciamento de comportamentos, para tanto, psicólogos enquanto cientistas do comportamento estão sendo cada vez mais requisitados dentro do quadro de funcionários de RH de empresas públicas, privadas e mistas, com o intuito de aplicar técnicas para mudança de hábitos e comportamentos, que direcionem os “recursos humanos” a conclusão das metas desenhada pela alta administração, neste sentido, tais psicólogos vem publicando resultado de técnicas eficazes na modelagem de comportamento para mudança de hábitos e melhoria de desempenho, a exemplo de Borges (2004). O presente trabalho objetivou relatar a implementação do processo de “economia de filhas” de Borges (2004) para melhoria de desempenho de Consultores de Recursos Humanos de uma empresa prestadora de serviços em gestão de pessoal, neste artigo, serão percorridos as estratégias, métodos, conclusão e resultados obtidos via intervenção comportamental em organizações.

Palavras chaves: Analise do Comportamento, Behaviorismo Radical, Psicologia Organizacional, Gestão de Desempenho, Economia de Fichas

A Analise do comportamento, é a ciência que estuda o comportamento humano, baseado na filosofia do behaviorismo radical do americano B.F. Skinner. Hoje, ocupa o lugar de uma das mais conhecidas abordagens da psicologia que entende o homem enquanto fruto de interação entre sujeito – ambiente, onde as ações deste sujeito modelam o mundo e as conseqüências dos seus atos retroagem neste sujeito modificando seus comportamentos, ou seja, tal ciência compreende o homem enquanto objeto da psicologia como um ser cujo comportamento deve ser observado e analisado em constante movimento.

Matos e Tomanari (2002), quando afirmam que para o behaviorismo radical, o comportamento está sempre em reconstrução e deve ser compreendido considerando-se que o organismo vivo sofre influências de contingências filogenéticas (atuando no nível do banco genético das espécies), de contingências ontogenéticas (atuando no nível de repertórios comportamentais dos indivíduos) e de contingências culturais (atuando no nível das práticas grupais de uma cultura ou sociedade.), parecem concordar com tal visão.

Sidman (2003), aponta que a análise do comportamento lida com o manejo de nosso próprio comportamento e do comportamento dos outros. Estamos sempre ajustando nossas ações às demandas do mundo ao nosso redor. Analisar comportamento, seria então, analisar estes ajustamentos, assumindo que pessoas, lugares e coisas estão sempre controlando as ações de quaisquer indivíduos, ou seja, analistas do comportamento por tanto, tentam descobrir como estabelecer, facilitar, impedir ou evitar esse controle, não defendendo, mas investigando o controle comportamental, uma vez que a tarefa de determinar qual conduta é aceitável e qual não é fica sob responsabilidade da sociedade.
Dentro das Organizações, o analista do comportamento por tanto, já que detém caminhos para investigar relações entre sujeitos – ambientes, bem como os comportamentos que emergem frutos desta relação, sob um olhar multidisciplinar (ontogenético, filogenético e cultural), conforme apontam Sidman (2003) e Matos e Tomanari (2002), poderiam então, contribuir com o gerenciamento de recursos humanos nos seguintes sentidos:

A) Seleção por competências: qual repertório comportamental constitui a competência de liderança? Como identifica-lo em entrevistas?

B) Promoção de pessoal: qual sujeito detém comportamentos em sua história de vida relevantes ao ambiente para qual será promovido e como esta relação pode trazer benefícios a organização?

C) Treinamento de Pessoal: Como planejar um adequado ambiente que facilite absorção de informação? Como capacitar funcionários? Como inserir e modelar novos hábitos?

D) Avaliação de desempenho: Como avaliar desempenho sem avaliar comportamentos? Como melhorar desempenho de funcionários?

E) Outros: Como desenvolver comportamento de liderança, como gerenciar conflitos, como motivar pessoas, como saber a quais estímulos elas são sensíveis para serem motivadas?

Seriam infinitas as contribuições de um analista do comportamento no âmbito organizacional. Neste artigo, como trata-se do relato de uma intervenção no desempenho de um grupo de funcionários, não será focado as possibilidades citadas anteriormente, exceto pela “avaliação de desempenho”, tais possibilidades de prática objetivam incentivar leitores com afinidade nesta abordagem e interesse na atuação de psicólogos de organizações a recorrer a literatura disponível e replicar pesquisas, agregando conhecimento a prática psicológica.

Seria impossível falar em avaliação de desempenho sem mencionar o que é conduta, neste sentido, trago a definição de Sidman (2003) que refere-se a conduta como freqüências, ou seja, chamamos alguns alunos de falantes, pois observamos que ele fala bastante, chamamos alguns alunos de inteligentes, ao ver que eles estudam muito, chamamos alunos de céticos, pois estes questionam muito seus professores, chamamos pessoas de felizes, pois observamos que sorriem demais, chamamos as pessoas de organizada quando vemos a sua mesa arrumada, suas planilhas estruturadas, sua agenda detalhada, ou seja, juntamos um conjunto de comportamentos para definição de “conduta”, neste sentido, mudar uma conduta X ou Y, nos remete a idéia de mudar comportamentos X ou Y, onde ao pensarmos em como deixar alguém mais líder ou organizado, deveríamos pensar em qual (is) relação (ões) precisaríamos intervir para modificar e / ou instalar comportamentos, para posteriormente avalia-los.

Analistas do comportamento observam tais freqüências via contingências de reforçamento, onde uma contingência pode significar qualquer relação de dependência entre eventos ambientais ou entre eventos comportamentais e ambientais. Embora possa ser encontrada no dicionário com diferentes significados, esse termo é empregado na análise do comportamento como termo técnico para enfatizar como a probabilidade de um evento pode ser afetada ou causada por outros eventos.

Sidman (2003), relata que para entendermos ou influenciarmos nos processos complexos como motivação, memória, aprendizagem, percepção, interação social, desenvolvimento da personalidade, cognição e linguagem, um primeiro passo é identificar contingências de reforçamento que são fundamentais para cada um deles. Ao fazer isso, descobriremos vários tipos de contingências de reforçamento e estas fornecerão bases para uma definição formal de maneiras de controle.

SOBRE ECONOMIA DE FICHAS

Borges (2004), um dos grandes pioneiros na aplicação da técnica de “economia de fichas” em ambiente organizacional, afirma que tal técnica surgiu com os autores Ayllon e Azrin trabalhando juntos em pesquisas aplicadas em ambientes psiquiátricos, onde descreveram pela primeira vez, em1968, a “token economy” ou “economia de fichas, que foi e é considerado uma técnica de aplicação de conceitos operantes da analise do comportamento muito útil no tratamento de usuários das divisões psiquiátricas para modificação de comportamentos e adesão ao tratamento psicoterápico e farmacológico.

Em suma, a técnica consiste na troca de fichas por estímulos reforçadores positivos, por exemplo, para uma criança ganhar uma bicicleta ela tem que mostrar ao pai o boletim de notas de uma ano letivo, onde podemos observar que as fichas seriam os boletins e o reforço a bicicleta no fim do ano.

Na intervenção de Borges (2004), funcionários que emitissem bons comportamentos (sendo o conceito do que seriam “boas” condutas desenhados pela alta administração da organização ao qual efetuou-se a intervenção) adquiriam fichas que valiam pontos e posteriormente trocavam estes pontos por estímulos reforçadores (definidos como “reforçadores” pelos próprios funcionários, a exemplo de bonificação salarial, folgas, etc.)

Segundo Skinner (2000), define em sua obra que os eventos reforçadores são de dois tipos. Alguns reforços consistem na apresentação de estímulos, no acréscimo de alguma coisa, por exemplo, alimento, água, ou contato sexual – à situação, para estes, damos o nome de reforços positivos. Outros consistem na remoção de alguma coisa – por exemplo, de muito barulho, de luz muito brilhante, de calor ou frio extremos, ou um choque elétrico da situação, para estes damos o nome de reforços negativos. Em ambos os casos o efeito do reforço será o mesmo: a probabilidade de resposta será aumentada.

Sidman (2003) complementa que, no reforço negativo, uma ação subtrai, remove ou elimina algo, fazendo com que alguma condição ou coisa que estava lá antes do ato, desapareça, enquanto que no reforçamento positivo, a ação de uma pessoa é seguida pela adição, produção ou aparecimento de algo novo, algo que não estava lá antes do ato. Continuando, o autor discute as vantagens e desvantagens de cada um: o reforçamento positivo deixa-nos livres para satisfazer nossas curiosidades, para tentar novas opções, enquanto o reforçamento negativo inculca um repertório comportamental estreito, deixando-nos temerosos de novidades, com medo de explorar, onde uma pessoa que é amplamente mantida por reforço positivo, freqüentemente produzindo “coisas boas”, sentirá a vida de maneira distinta da de uma pessoa que está em contato mais freqüentemente com reforçamento negativo, tendo que constantemente, fugir ou evitar “coisas ruins”.

Neste sentido, podemos afirmar que no caso da aplicação de Borges (2004), foram agregados a economia das fichas, reforçadores positivos como conseqüência aos comportamentos dos funcionários, de maneira a fortalecer as condutas desejadas pela organização, devido as suas vantagens metodológicas frente ao reforçamento negativo na transformação de comportamentos.

MODELANDO DESEMPENHO DE CONSULTORAS DE RECRUSOS HUMANOS

Sobre a Empresa

Multinacional holandesa com mais de 40 anos de tradição em prestação de serviços em recrutamento, seleção e gestão de recursos humanos, possui sua matriz instalada na República, centro de SP, conta com 104 filiais no Brasil e 10 na Argentina, totalizando mais de 800 funcionários.

Sobre o Departamento que recebeu a intervenção

A implementação da economia de fichas se deu no departamento “Central de Operações de Clientes Nacionais”. Departamento que visa através de 4 Consultores de Recursos Humanos gerenciar processos seletivos de clientes nacionais nas 104 filiais brasileiras, garantindo a qualidade na prestação de serviços em âmbito nacional, bem como orientação e capacitação de filiais para execução de projetos e consultoria interna na gestão de processos seletivos.

Sobre a queixa e demanda de intervenção organizacional

A empresa possui um forte histórico (mais de 30 anos) na prestação de serviços em recrutamento, seleção, administração e terceirização de funcionários em modalidade temporária (mão – de – obra operacional). Nos últimos 10 anos, a globalização fez com que a organização criasse um serviço diferenciado para recrutamento e seleção de funcionários em modalidade CLT, necessitando assim, atualizar as competências do seu quadro de funcionários (Consultores de Operações – funcionários coligados a execução de processos de recrutamento e seleção de pessoal para clientes) e alavancar a rentabilidade fruto de vagas fechadas em modalidade CLT. Neste cenário, nasceu a “Central de Operações de Clientes Nacionais” para suprir estas metas elaboradas pela Diretoria Administrativa (Alta administração) da organização.

Sobre a relação do autor com a empresa

O Autor iniciou suas atividades na organização como estagiário de psicologia da Div. De Cadastros em 2004 executando captação de vagas das 104 Unidades para suporte em recrutamento, captação e triagem de candidatos, posteriormente, com a entrada da Central de Operações de Clientes Nacionais a organização em 2005, foi transferido e efetivado como Auxiliar De Operações fornecendo atendimento a empresas e capacitando Unidades às necessidades dos clientes nacionais, garantindo que se a Filiar X executava o processo seletivo nos padrões Y, a filial Z,W,E,R,T,G também deveriam adequar-se a esta qualidade, auditando processos seletivos. Com a reestruturação do departamento, os auxiliares de operações assumiram as atividades de Consultores de Recursos Humanos, coordenando estas atividades junto aos Consultores de Operações das Unidades, fase em que o autor assumiu a Coordenação da ilha de Recrutamento e Seleção da Central de Operações. Devido as metas de elevar a rentabilidade de vagas de modalidade CLT, o autor avaliou que seria eficaz para atingir tal resultado, implementando via Consultores de Recursos Humanos a técnica de economia de fichas, modelando suas condutas a adequada multiplicação de modelagem de condutas das equipes de seleção das 104 filiais brasileiras. Os resultados serão discutidos a seguir, e o autor ainda permanece na posição de Coordenador de Operações da ilha de R&S de clientes Nacionais. A técnica foi implementada perante a autonomia que o cargo de Coordenador dá ao sujeito enquanto funcionário desta organização em modelar, liderar, coordenar e administrar o seu pessoal para obtenção de metas.

MÉTODO

Critérios e premiações

Durante os meses Julho / Agosto / Setembro, Foi implementado o sistema de “economia de fichas” com os seguintes critérios / condições:

A Cada 5 vagas fechadas (CLT) – 2 Pontos
A Cada 3 vagas fechadas (Reservados a profissionais com deficiência) – 2 pontos

02 pontos = 1 ficha para sorteio (no fim de cada mês foi sorteado R$ 25,00, quanto mais pontos, mais fichas compravam para terem mais chances de ganhar o prêmio em dinheiro).
10 pontos = ½ período sem atender telefone
06 pontos = 1 trufa
20 pontos = a equipe se reúne para ajudar o operador a trabalhar as suas vagas durante 1/6 período (receber ajuda da equipe para “colocar” o seu trabalho em dia, ou simplesmente alavancar os processos para o mês anterior, era a grande vantagem desta opção)
30 pontos = prêmio surpresa

Observação: Os prêmios foram elaborados mediante pesquisa junto as colaboradoras com uma lista de 20 possíveis estímulos reforçadores, os 5 mais votados receberam a classificação de pontos do coordenador conforme custo de resposta para sua implementação.

Toda semana foi passado as colaboradoras a quantidade de pontos para seu conhecimento e acompanhamento. Em toda ultima Sexta – feira do mês, realizou o sorteio e a troca de pontos.

Sujeitos

Os sujeitos foram 4 moças de idade entre 20 e 25 anos cursando entre o 3º e o 5º ano de psicologia que ocupavam o cargo de Consultora de RH na Central de Operações de Clientes Nacionais. Suas atividades concentravam o acompanhamento de processos seletivos diante das 104 filiais brasileiras, minimizando o tempo nos processos, fornecendo consultoria de RH (Fontes de recrutamento, testes psicológicos necessários, orientação na confecção de laudos, dúvidas no perfil profissiográfico das vagas, parcerias, abertura de vagas, negociação de perfis, auditoria de processos seletivos, cobrando unidades quanto à posição de processos, etc.).

RESULTADOS

Mês de Junho (linha de Base)

Pontos do Sujeito A = 7
Pontos do Sujeito B = 5
Pontos do Sujeito C = 6
Pontos do Sujeito D = 6

Mês de Julho

Pontos do Sujeito A = 27
Pontos do Sujeito B = 0
Pontos do Sujeito C = 14
Pontos do Sujeito D = 16

Mês de Agosto

Pontos do Sujeito A = 16
Pontos do Sujeito B = 8
Pontos do Sujeito C = 30
Pontos do Sujeito D = 12

Mês de Setembro

Pontos do Sujeito A = 24
Pontos do Sujeito B = 0
Pontos do Sujeito C = 16
Pontos do Sujeito D = 22

DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nota-se da linha de base (mês de junho) ao mês de agosto que embora há uma discrepância entre os valores obtidos (pontuação), percebe-se um aumento gradual entre eles, o que indica, conseqüentemente o aumento no fechamento de vagas CLT.

É importante destacar que o sujeito B tirou férias no mês de Julho, por tanto, seu quadro de pontos ficou “zerado”. Durante o processo semanal de feedback foi observado perante as colaboradoras comportamentos de disputa (Como por exemplo, comentar com as colegas: “Estou ganhando esta semana”), que de certa maneira, incentivavam as demais colaboradoras a acelerar o processo de acompanhamento de vagas em busca processos finalizados.

Como todas as colaboradoras podiam “comprar” estímulos reforçadores (prêmios), nenhuma colaboradora passou o mês sem ser consequenciada pelos comportamentos emitidos ao longo do mês.

Nota-se ainda, que a colaboradora que vai bem em um determinado mês, é afetada por uma queda no mês subseqüente, esta queda é justificada pela categorização do trabalho deste departamento, ou seja, nas rotinas de uma Consultora de RH, a vaga fechada de hoje é conseqüência de comportamentos do passado (em um dia recruta, no outro entrevista e confecciona o laudo, em outro aplica testes, em outro agenda entrevista com cliente, neste caminho se o candidato for reprovado, reinicia-se o processo, enfim, há processos que estendem-se por mais de uma semana), neste sentido, se corrermos com os processos esta semana, provavelmente, seus resultados emergirão na semana que vem e assim sucessivamente.

Em paralelo ao repertório comportamental de cada uma (filogenético, ontogenético e cultural), ou seja, moças de diferentes histórias de vida, idade, criação, universidades, regiões de sp, experiência profissional anterior, tempo de casa, foi considerado os clientes que cada uma abrangiam em sua carteira, ou seja, seria injusto expor 4 consultoras a técnica de “economia de fichas” se uma mantivesse a administração dos clientes com vagas consideradas “fáceis” a exemplo de: vendedor, auxiliar administrativo, onde a demanda de mão-de-obra é maior do que a oferta, enquanto outra consultora mantivesse a administração de clientes com vagas diferenciadas, a exemplo de: comprador internacional, controller, gestor de fazendas, coordenador de manufatura, e assim por diante.

Ouve um cuidado com a distribuição de clientes perante as Consultoras que por sua vez, concentravam seu trabalho no alinhamento de processos seletivos das 104 filiais, tais filiais é que realmente “colocavam a mão na massa” para entrega do produto final. Eventualmente, cada consultora realizava dinâmicas para dar modelos a algumas unidades, realizava visitas de relacionamento, dentre outras atividades que as retiravam do ambiente de trabalho (matriz).

Os resultados foram apresentados a Gerência de Operações e permanece na empresa até a data de hoje. Algumas posições de liderança não possuem a graduação de psicologia, neste sentido, ainda consideram as mudanças obtidas, como pequenas, dentre estes ainda há líderes que acham ½ período sem atender o telefone um tremendo custo. A exemplo da resistência de alguns membros dentro da cultura e clima desta empresa, a técnica se manterá neste departamento até agregar “maiores” resultados, para posteriormente, ser implementada nos outros departamentos.

CONCLUSÃO

Segundo Danna e Matos (1999), Os psicólogos comportamentais são bem rigorosos quanto aos procedimentos de observação e registro. Estes psicólogos preferem a observação sistemáticas aos testes, e a consideram como um dos principais instrumentos de coleta de dados acerca do comportamento e da situação ambiental, é exatamente neste sentido, que a presente intervenção objetivou coletar dados concretos acerca de mudanças comportamentais, a exemplo do aumento de vagas fechadas em regime CLT em paralelo a motivação e avaliação de desempenho de funcionários.

Se ao invés da técnica “economia de fichas”, tivéssemos inserido inventários ou outras ferramentas para avaliação de desempenho, talvez não tivesse sido possível, consequenciar o comportamento das colaboradoras / consultoras de RH (motivando-as) e, posteriormente, propiciar a gerência um panorama geral de como vem crescendo a curva de processos finalizados em regime CLT, via comportamentos das colaboradoras que foram expostas a intervenção.

Em toda Organização, Instituição ou outro tipo de agência controladora, notaremos algumas questões que vão em conflito a intervenção psicológica, é o caso de: custos, tempo, conceito de eficácia e eficiência de administradores que se diferem de psicólogos, estrutura, enfim, tais questões devem ser analisadas minuciosamente para não comprometer os resultados de uma intervenção psicológica.

Nesta organização por exemplo, é fato que as consultoras mudaram os comportamentos, ao compara-las com a linha de base, porém, para ganhar a credibilidade da alta administração, será necessário repensar em como expandir os resultados, de maneira a tornar visível aos ideais das políticas administrativas desta empresa, até lá, um dos objetivos está sendo alcançado: aumentar a rentabilidade via contratações em regime CLT.

Quando Chiavenato (1995) dizia em sua obra que as metodologias de avaliação de desempenho são novas, ele estava se referindo aos cuidados que profissionais de RH devem ter ao engajar-se nestas ferramentas para atingir objetivos da Div. De RH. Tais técnicas se não administradas adequadamente, podem levar o avaliador a tomar julgamento de um colaborador, sem considerar o ambiente com o qual interage.

Diferente de administradores (que focam o desenvolvimento de negócios), o psicólogo, independente da abordagem, não pode esquecer que o seu objeto de estudo é o homem, e por tanto, há uma séria de interações para qual temos que dirigir o nosso olhar ao tomarmos partido frente a: laudos de seleção, relatórios de treinamento, avaliação de desempenho, avaliação para promoções, enfim, posições que o levarão para outras interações, interações estas que podem elevar, diminuir ou manter a rentabilidade de um departamento.

BIBLIOGRAFIA

Borges, B.N. (2004). Analise aplicada do comportamento: utilizando economia de fichas para melhorar desempenho. Revista brasileira de terapia comportamental e cognitiva. Vol. 1, nº 1, 031-038. São Paulo.

Chiavenato, I. (1999). Recursos Humanos. 3º edição compacta. São Paulo: Atlas.

Danna, M.F e Matos, M. A. (1999). Ensinando Observação: Uma introdução. 4º Edição, São Paulo: Edicon

Matos, M. A e Tomanari, G.Y. (2002). A análise do comportamento no laboratório didático. Barueri: Manole. Cap. I e II.

Sidman, M (2003). Coerção e suas implicações. Campinas: Livro Pleno.

About Eduardo Alencar

Psicólogo comportamental do Cais/USP (2009), pós graduado em Psicologia Comportamental e cognitiva pela USP, com formação técnica em administração de empresas, extensão universitária em OBM e em Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma, especializ
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