Sobre Psicologia Organizacional e Gestão por Competência: Um enfoque comportamental

Recentemente as empresas usuárias de prestadores de serviços em recursos humanos (Agências de emprego, agentes de integração empresa – escola, consultorias de RH, etc.) e Departamentos de Recursos Humanos de empresas de diversos seguimentos propriamente ditos, se depararam com atualizações das ferramentas e estratégias utilizadas na gestão de pessoas para atender a demanda de produtividade e qualidade desencadeada pelos avanços tecnológicos fruto da globalização, que no Brasil por exemplo, teve sua marcha marcada pelos meados da década de 80.  Visando discutir a ferramenta de Gestão de pessoas por competência como evolução do conhecimento da psicologia organizacional, adaptada a este novo cenário globalizado, via enfoque da analise do comportamento humano e sua filosofia do Behaviorismo Radical, o presente trabalho objetivou através de pesquisa bibliográfica promover reflexões acerca desta nova ferramenta. Os resultados apontam a possibilidade de uma analise comportamental sobre o uso da ferramenta em comparação com o que é conhecido em psicologia organizacional.

Palavras chaves: Psicologia Organizacional, Gestão por competência, Analise do comportamento aplicado a Organizações

Introdução a Administração de Recursos Humanos  


Chiavento (1983), afirma que as pessoas passam a maior parte do tempo de sua vida trabalhando nas organizações, uma vez que a produção de bens e serviços não podem ser realizadas por sujeitos que atuam sozinhos, com isto, o agrupamento de pessoas, acaba por presenciar os avanços tecnológicos no processo de industrialização de desenvolvimento organizacional das empresas em que trabalham.


Na visão de evolução do homem, para Chiavento (1983), devemos considerar que o homem nasce, cresce e se desenvolve dentro ou relacionado com alguma organização: escolas, empresas públcias, privadas, filantrópicas, ONGs, etc. Conforme aumenta o número de pessoas na terra, aumentam os números de organizações e complexidade para que estas se mantenham vivas, afinal, são mais pessoas necessitando de alimentos, vestuário, consumindo recursos naturais, produzindo lixo orgânico e de demais naturezas, afetando o governo que nos retroage através de criação de impostos e burocratização de serviços públicos, enfim, quanto mais organizações surgem, mais pessoas são agregadas a elas, expostas a um sistema de desenvolvimento embasado por políticas administrativas, regras, diretrizes, etc.


Dentre as estratégias adotadas para a sobrevivência destas organizações, segundo Chiavenato (1983), nasce a Administração de Recursos Humanos, campo que engloba conhecimentos das ciências jurídicas, psicológicas, administrativas, ciências sociais, humanas e em determinada estância até as exatas, como matemática aplicada, afim de gerenciar estes recursos (humanos) a produção de bens e consumo que retroagem em lucratividade para organização, mantendo-a viva neste contexto econômico capitalista, globalizado e tecnológico.

   
Chiavenato (1983), prossegue afirmando que com o avanço das ciências, a administração de Recursos Humanos mesmo englobando bases das demais ciências citadas anteriormente instala-se na ciência da Administração de Empresas dando a esta diversas dimensões sobre o que é o ser humano, ou seja, desde dimensões jurídicas (Civil, trabalhista, etc.), dimensões sociais (antropológicas, sociólogas, filosóficas), até as dimensões psicológicas que focaremos neste trabalho (teoria de campo de Lewin, teoria das relações humanas de Elton Mayo, teoria da personalidade de Freud, teoria do comportamentalismo de Watson, teoria da dissonância cognitiva de Festinger, Teoria das Necessidades de Maslow, etc).


Embora Chiavenato (1983) já estudasse as contribuições da psicologia aplicada a organizações, devemos ressaltar que a psicologia é uma ciência nova e ainda não entrou em um consenso sobre como estudar e analisar o seu objeto de estudo: O Homem. Algumas orientações teóricas possuem hoje grande destaque na comunidade psicológica, bem como, a psicanálise de Freud que através da dinâmica da psique estuda o investimento e desenvolvimento de energias (Pulsão de vida, de morte, etc.) que estão vinculada as motivações e desejos humanos, bem como a relação da infância na estruturação de personalidades, a Fenomenologia de Husserl, que encara o homem como “ser – no – mundo”, ser que dá significados as suas experiências, agregando a sua existência caráter único e peculiar de sua historicidade, e a Analise do Comportamento, ciência do comportamento que mantém suas raízes filosóficas no Behaviorismo do americano B.F. Skinner, que ao contrário do comportamentalismo de Watson, considera o homem e suas relações com o mundo como fonte de análise para chegar a raiz dos comportamentos observáveis (Acessíveis a mais do que um sujeito) ou encobertos (Acessíveis apenas ao sujeito que se comporta).


Como o presente trabalho possui um enfoque comportamental, ao introduzir a administração de Recursos Humanos, será utilizado as idéias de Mota (1976), que inicia-se da seguinte maneira:

 

“A grande importância do behaviorismo na teoria das organizações parece estar no seu rompimento com os enfoques prescritivos ingênuos das escolas de administração científica e relações humanas. (…) Parece ser ainda com o ingresso do behaviorismo que se dá a incorporação da sociologia da burocracia, ampliado ao campo da teoria, outrora restrita a empresa, a toda e qualquer organização, embora tal ampliação se sedimente com o estruturalismo e enfoque sistêmico. (…) Todavia, para o administrador de empresas, a maior qualidade do behaviorismo está na objetividade com que seus maiores expoentes vêem a organização, fornecendo-lhe quadro e recortes de referência, realistas, que abrangem desde os comportamentos administrativos até quaisquer outros processos organizacionais, sejam na origem individual, grupal ou formal.” (Pág. 35) 


Para Mota (1976), o Behaviorismo aplicado a organizações vêem em segunda estância, assim como a teoria das relações humanas em oposição aos modelos clássicos de administração de pessoas. Neste novo modelo, ao contrário dos tradicionais e / ou clássicos:

 

1)      A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos, tecnologia, vendas e pessoas, para atingir seus fins econômicos;

2)      As pessoas não são passivas ou “resistentes” as mudanças organizacionais por natureza, elas agem da maneira que agem, pois foi assim que aprenderam nas relações com outras organizações e / ou história de vida;

3)      A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os objetivos da organização, estão presentes nas pessoas. Desde que sejam estimulados, instalados e mantidos pela administração;

4)      A tarefa primordial da gestão de pessoas, sob esta abordagem é criar condições adequadas para que pessoas possam comportar-se em equilíbrio aos interesses organizacionais, estas condições devem ser adequadamente planejadas e acompanhadas pelo: Recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, administração de salários e carreiras, políticas de benefícios, higiene e segurança, medicina preventiva, comunicação interna,  e demais subsistemas de RH.

 

Na visão de Mota (1976), a evolução de ferramentas de RH atendem assim como Chiavenato (1983), as necessidades de um determinado contexto econômico, histórico e social e organizacional, porém, embasada na teoria do behaviorismo, os processos de crescimento e desenvolvimento organizacional e consequentemente de pessoas, está vinculado as relações / interações entre  administração – colaboradores, um consequenciando o outro o tempo todo, como se seus comportamentos estivessem entrelaçados para execução dos objetivos organizacionais. 



Introdução às contribuições da Psicologia Organizacional sob a ótica da analise do comportamento
 


Para chegarmos as contribuições da psicologia organizacional às práticas de administração de RH, é necessário dizer primeiramente, o que estamos considerando como “Psicologia Organizacional”. Neste sentido, será fornecido a concepção de Toledo (1986) que embasa os critérios deste trabalho, considerando a psicologia Organizacional como:

“É o estudo do fator humano na organização. Este  estudo abrange a atração, retenção, treinamento e motivação dos recursos humanos na empresa, assim como a criação de condições organizacionais de trabalho e sistemas de recompensa (…) que auxiliem na criação de clima propício para que funcionários possam atingir suas metas de trabalho e desenvolvimento profissional. A psicologia organizacional pode ainda, ser descrita como forma ampliada da psicologia industrial, que dava ênfase prioritária ao indivíduo introduzido no seu contexto de trabalho. A psicologia organizacional em seu contexto mais amplo, coloca ênfase nos aspectos grupais e organizacionais do trabalho. A definição de um nome ou tema ainda está em evolução (…) em vista de termos uma gama enorme de mesmos assuntos tratados com diferentes temas: Comportamento organizacional, Psicologia Social, etc.” (Pág. 64). 


A definição de Toledo (1986) parece ir de encontro com as idéias de Chiavenato (1983) e Mota (1976), ao assumir que este campo está em constante evolução, que foca o sujeito e suas relações no trabalho, que fornece vários conceitos a administração de pessoas em organizações (RH), que deve propiciar condições adequadas para que os funcionários executem suas atividades, atinjam suas metas e se desenvolvam junto a organização, enfim, para continuação deste trabalho, as considerações acima propiciarão reflexões mais detalhadas sobre as contribuições das possíveis ferramentas da psicologia organizacional aplicada a administração de Recursos Humanos, dentre elas, a ferramenta de Gestão por competência, conforme veremos posteriormente.


Aguiar (1981), é uma das autoras / autores que ao se remeteram a psicologia organizacional, consideram as contribuições das diferentes orientações teóricas que abarcar a psicologia enquanto ciência e profissão. Em sua obra, é possível verificar contribuições da teoria psicanalista, gestalt, das teorias da personalidade, da teoria de campo, das teorias da motivação humana e do behaviorismo comportamentalista, que mais se aproxima das contribuições e objetivos desta pesquisa, onde focaremos as contribuições do Behaviorismo Radical e da Analise do comportamento aplicado a Organizações.


Embora Aguiar (1981) tenha incluso em sua obra as contribuições de abordagens comportamentais da psicologia destacando que Pavlov e sua teoria do condicionamento que quebra os primeiros argumentos mensalistas sobre os seres – humanos de que estes respondem a estímulos e não a uma “entidade” mental, ou ainda que o behaviorismo propõe-se a manipulações ambientais para modelagem e desenvolvimento de organismos, no caso de organizações, de pessoas e seus comportamentos, pouco se fala sobre a noção de comportamento operante, trazido pela filosofia do Behaviorismo Radical de B.F. Skinner.


A noção de comportamento operante de B.F. Skinner diferencia o Behaviorismo Radical e por tanto suas contribuições a psicologia, de qualquer outro tipo de behaviorismo. Serio, Andery, Gioia e Micheletto (2002), definem comportamento operante da seguinte maneira:

 
"A descrição do comportamento operante envolve pelo menos duas relações: a relação entre a resposta e sua conseqüência e a relação entre a resposta e os estímulos que a antecedem e que estavam presentes na ocasião em que a resposta foi reforçada." (pág. 10). 

Segundo Sidman (2003), afirma que a análise do comportamento lida com o manejo de nosso próprio comportamento e do comportamento dos outros. Estamos sempre ajustando nossas ações às demandas do mundo ao nosso redor. Analisar comportamento é simplesmente estudar estes ajustamentos, assumindo que pessoas, lugares e coisas estão sempre controlando as ações de quaisquer indivíduos.


Matos e Tomanari (2002), complementam Sidman (2003), que além da caracterização acima, o Behaviorismo Radical, filosofia da analise do comportamento, propõe que o objeto de estudo da psicologia deva ser o comportamento dos seres vivos, especialmente do homem, sendo radical na medida em que nega ao psiquismo a função de explicar o comportamento, embora não negue a possibilidade de , por meio de uma estrutura da linguagem, estudar eventos encobertos, tais como pensamento, sonhos, sentimentos, "personalidade" e as emoções, só acessíveis ao próprio sujeito.


Para Alencar (2007), é através de Analises Funcionais, um dos conceitos da analise do comportamento, cujo objetivo é descrever o comportamento em eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e conseqüências (SR), levando em consideração freqüência de respostas e controle de estímulos para levantar probabilidades que permeiam prevenções e conseqüentemente, controle e intervenções de comportamentos futuros, é que o psicólogo Analista do Comportamento vai ampliando seu leque de práticas e atuações.


Nesta linha de raciocínio, Alencar (2007), destaca como contribuições da analise do comportamento aplicado a organizações, neste caso, em “psicologia organizacional”:  todo e qualquer manejo ambiental que facilite e / ou propicie através de analises funcionais e intervenções comportamentais, estratégias competentes a obtenção de metas e técnicas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, segurança e medicina do trabalho, gestão de pessoas, cargos e salários, relações trabalhistas e sindicais, e política de benefícios. 


Em outras palavras, para Alencar (2007), hoje, a psicologia, em especial a Analise
do Comportamento, pode fazer muito mais do que os tradicionais recrutamento, seleção e treinamento de pessoas. Gerenciar pessoas é para Alencar (2007), o mesmo que gerenciar comportamentos, ou seja, envolve o gerenciamento de repertórios comportamentais na prevenção de acidentes, na motivação e manutenção dos mesmos, na prevenção de estresse, na promoção da qualidade de vida, no manejo de reforçadores positivos, na desburocratização organizacional, na integração, nos feedbacks, no processamento de informações, enfim, onde tiver um organismo se comportando, lá estará possibilidades para Analistas do Comportamento, seja em clinica, educação, trânsito, marketing, jurídico, esporte, hospital, cooperativas e 3º setor, nutrição ou RH. 


Segundo Skinner (2000), o industrial que deseja seus empregados trabalhando de acordo com suas especificações, sem absenteísmo precisa certificar-se de que o comportamento deles estejam sendo reforçados convenientemente, não somente com salários, mas com adequadas condições de trabalho. O salário por si só, pode e provavelmente não será o "motivador" para 100% do quadro de funcionários. As pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão motivadas por estímulos e conseqüências diferentes: Salários, Status de Cargos, benefícios, flexibilidade de horário, comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc.


Em outras palavras, a abordagem comportamental garante ao administrador de empresas que a aplicação de uma estratégia ou técnica para mudança de comportamento em organizações, não ocorra pelo simples “aplicar” ou por que deu certo na empresa X ou Y, nesta visão de homem e mundo, a psicologia organizacional ganha a “lupa” de analisar funcionalmente os comportamentos de seus membros levando em consideração os ambientes pelos quais desenvolvem e mantém repertórios ao mesmo tempo em que geram mudanças nestes ambientes.


Gestão por competências ou Gestão de repertórios comportamentais?
 


Para Ruano (2003), é fato de que hoje, vivemos com um paradigma econômico, caracterizado pela velocidade e inovação, pelos avanços tecnológicos, curta duração de ciclos, busca de satisfação e qualidade para clientes, identificação de marcas, conhecimento, qualificação e sobre tudo, o capital humano que melhor atende uma organização na obtenção de seus objetivos no contexto aqui citado.


Ruano (2003) complementa que neste contexto duas instâncias buscam desenvolver-se: pessoas que querem ganhar dinheiro para manter-se “vivas” neste novo cenário competitivo, dinheiro para ser revertido em alimentação, lazer, móveis, imóveis, automóveis, dentre outros e as empresas que também querem manter-se “vivas” ganhando dinheiro que além de suprir gastos operacionais, possam proporcionar alguma lucratividade para seus acionistas.


Neste novo cenário, Ruano (2003), encontra o surgimento da ferramenta de “Gestão por competência”, utilizada por profissionais de RH para gerenciar colaboradores a obtenção de metas deste novo cenário, ao mesmo tempo em que atendem as realizações pessoais e subjetivas de cada membro de uma organização. É através do mapeamento de competências, que os subsistemas de RH gerenciam e / ou conseqüênciam comportamentos, ou seja, quanto mais competências possui um colaborador, mais ele é remunerado, desenvolvido, protegido, retido na organização.


Nos critérios de atuação do RH na ferramenta de “Gestão por competência”, segundo Ruano (2003), de operacional passa a ser estratégico, de policiamento para parceria, do administrativo para o consultivo, de voltado para funções para voltado a negócios, de remediativo para preventivo e assim por diante. Não há, segundo Ruano (2003) outro órgão que não o RH, a assessorar os outros departamentos a pesquisar, estudar, analisar competências e comportamentos desejáveis e favoráveis aos objetivos da organização de maneira estratégica que permita transformar ou trocar os colaboradores que não atendem as necessidades da organização, bem como qualificar e desenvolver ainda mais, colaboradores que hoje mesmo em posições hierárquicas operacionais, podem a médio ou curto prazo, serem preparados e dirigidos a cargos de liderança.

           

Neste “Assessoramento”, Gerenciar competências organizacionais, segundo Ruano (2003) envolve pelo menos algumas ações, como por exemplo:

 

1)        Vincular entrevistas, avaliações de desempenho, coaching, treinamentos, remuneração e desenvolvimento de pessoas em direção aos valores e a missão da empresa;

2)        Comunicar ao funcionários e gestores os comportamentos valorizados pela organização e os não desejáveis;

3)        Desenvolver vantagens competitivas interna e externamente;

4)        Desenvolver feedback em 360º;

5)        Encorajar a cooperação;

6)        Focalizar comportamentos que privilegiem de alguma forma a produção e a qualidade no atendimento ao cliente;

7)        Planejar ambientes que possibilitem o crescimento de funcionários e consequentemente da organização;

8)        Guiar decisões gerenciais;

9)        Alinhar interesses individuais x organizacionais, bem como suas competências;

10)    Alinhar critérios de Seleção de pessoal;

11)    Alinhar critérios de cargos e salários;  

 


As competências de cada funcionário, segundo Ruano (2003), é muito semelhante ao que o senso comum chama de “personalidade”, a exemplo de dinamismo, liderança, iniciativa, poder de persuasão, relacionamento interpessoal, dentre outras. Considerando que a história de vida de cada sujeito é diferente, o plano de Gestão por competências, visa adaptar funcionários com “pré – disposições” a determinadas funções, como por exemplo, se na linha de produção temos um operador de máquinas com as competências necessárias para ser uma Analista de Planejamento e Controle de Produção, necessitando desenvolver um pouco mais a competência de liderança, através de treinamentos, plano de carreira, alinhamento da remuneração, etc, podemos capacitá-lo para um novo cargo desenvolvendo-o rumo aos objetivos da empresa, o que sem esta ferramenta, não teríamos como realizá-la, e talvez, recorreríamos as antigas práticas de recrutamento e seleção no mercado ou em onerosas parcerias que nos auxiliasse a encontrar este Analista de Planejamento e Controle de Produção no mercado – de –  trabalho.


Para Ruano (2003), o mapa de competências levanta dados sobre comportamentos dos indivíduos enquanto se comportam individualmente e / ou em grupos, facilitando os gestores organizacionais, assessorados pela divisão de RH na tomada de decisões acerca: busca do melhor profissional para execução do cargo X ou Y, em menor custo com recrutamento e tempo em seleção de profissionais, em vista de que um coaching pode ocorrer in loco – nas próprias rotinas de trabalho, no uso de planos de carreira como estratégias de motivação, no uso destes cases (funcionários promovidos) para palestras, treinamentos e / ou eventos externos a organização, permite que a comunidade ingresse na empresa sem experiência e possa ser desenvolvida pelas suas habilidades e competências, e assim por diante.


Em suma, as discussões de Ruano (2003) acerca de competências, o que o próprio autor comenta que asemelha-se do que o senso comum nomeia como “personalidade” considera o que o indivíduo sabe, o que o indivíduo experienciou, mas não “aprendeu”, o que não aprendeu, mas é mais propenso a aprender ou teremos maior facilidade para ensiná-lo e assim por diante.


Na abordagem comportamental, a exemplo de Skinner (2000) que afirma que as pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão motivadas por estímulos e conseqüências diferentes, como por exemplo, estímulos que usamos nas organizações salários, status de cargos, benefícios, flexibilidade de horário, comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc, estamos considerando que a responsabilidade no desenvolvimento de pessoas para obtenção dos objetivos organizacionais está vinculado aos manejos ambientais que propiciaram aos indivíduos emitir o comportamento X ou Y. É nesta abordagem que eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e conseqüências (SR), levando em consideração freqüência de respostas e controle de estímulos que levantamos probabilidades que permeiam prevenções e conseqüentemente intervenções.


Gerenciar competências, na visão de Ruano (2003), traduzindo teoricamente em analise do comportamento, é semelhante o que podemos chamar de “Gerenciamento de repertórios comportamentais”, ou seja, ao analisar funcionalmente os comportamentos dos sujeitos nas organizações, ao entendermos de quais estímulos dispomos ou precisamos para manter ou instalar comportamentos desejáveis, ao entendermos quais comportamentos ditos como dinamismo, liderança, boa comunicação, etc. podem ser mensurados e compreendidos em sua funcionalidade dentro de um determinado ambiente organizacional, poderemos tão semelhante a competências, gerenciar repertórios comportamentais.

 
Conclusão 


O que Ruano (2003) chama de “mapa de competências” a analise do comportamento nas considerações de Sidman (2003), Skinner (2000), Alencar (2007) e demais adeptos da abordagem comportamental teriam conceitos necessários para gerenciar o comportamento organizacional dando a gestores um “mapa de repertório comportamental” não apenas com os comportamentos ditos como liderança, dinamismo, comunicação, dentre outras, mas também com detalhes de que estímulos antecedentes antecedem tais comportamentos e quais conseqüências posteriores as respostas aumentam a probabilidade futura de ocorrência destas.


Ao mapear as “motivações” grupais e individuais, ao mapear a história de vida, os “interesses”, a linha de base de cada colaborador, poderíamos funcionalmente mensurar que tipo de estratégia seria necessária para cada pessoa e /ou departamento, no sentido de levar pessoas ao desenvolvimento pessoal e obtenção de objetivos organizacionais.


Com estas medidas, iríamos de encontro com o que Mota (1976) atribuiu como: a responsabilidade sobre seus recursos (financeiros, materiais, tecnológicos e humanos) é da administração, que o sujeito não é passível ou resistente por natureza, mas aprendeu a responder desta maneira, de que todo colaborador pode ser motivado e desenvolvido, desde que utilizemos as variáveis adequadas, com isso, a ocorrência de comportamentos indesejáveis e / ou os maus resultados de qualidade e produtividade não só mantém uma parcela no repertório dos colaboradores mas também na administração que não propicia contingências para mudanças e / ou em casos mais graves, mantém contingências para deteriorização organizacional.


Bibliografia
 


Alencar, E.T.S. (2007). Possibilidade de Analise do Comportamento Aplicado a Organizações. Coluna do Redpsi consultada eletronicamente em 22/04/07 disponível em :
http://www.redepsi.com.br/portal/modules/soapbox/article.php?articleID=112 .

 

Aguiar, M.A.F. (1981). Psicologia aplicada à administração: Uma introdução a psicologia Organizacional. São Paulo: Atlas.

 

Chiavenato, I. (1983). Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, edição compactada.

 

Matos, M. A e Tomanari, G.Y. (2002). A análise do comportamento no laboratório didático. Barueri: Ed. Manole Cap. I e II.

 

Mota, F.C.P. (1976). Teoria Geral da Administração: Uma introdução. São Paulo: Pioneira, 5º edição.

 

Ruano, A.M. (2003). Gestão por competências: uma perspectiva para consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. São Paulo: ABRH – Nacional.

 

Sidman, M. (2003). Coerção e suas implicações. Campinas/SP: Editora Livro Pleno.

 

Sério, T. M. A. P, Andery, M. A., Gióia, P. S. e Micheletto, N. (2002). Controle de estímulos e comportamento operante: uma nova introdução. São Paulo: Editora Educ.

 

Skinner, B.F. (2000). Ciência e comportamento Humano, São Paulo: Editora Martins Fontes.

 

Toledo, F. (1986). Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.

  

About Eduardo Alencar

Psicólogo comportamental do Cais/USP (2009), pós graduado em Psicologia Comportamental e cognitiva pela USP, com formação técnica em administração de empresas, extensão universitária em OBM e em Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma, especializ
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