Introdução ao Organizational Behavior Managment (OBM)

Em administração de Recursos Humanos, é comum encontrarmos técnicas como gestão por competência, gestão do conhecimento, gestão de cultura e clima organizacional, dentre outras ferramentas que podem ser utilizadas no planejamento estratégico destes recursos. Porém, grandes contribuições da psicologia organizacional a estas ferramentas ainda são, em sua grande maioria, oriundas de abordagens mentalistas que atribuem a causalidade do comportamento a estâncias psíquicas. Outra possibilidade teórica para o manejo do comportamento humano em organizações é a Análise do Comportamento cujo objeto de estudo é o comportamento (relação do indivíduo com o ambiente). Dentro desta orientação teórica encontra-se a técnica de Organizational Behavior Managment (OBM), uma nova ferramenta para a gestão de pessoas enquanto se relacionam com organizações, que visa, através da aplicação de procedimentos comportamentais, ampliar a eficácia e resultados de um negócio através dos comportamentos humanos.

Introdução 

As grandes organizações estão levando a divisão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas a uma função isolada e especializada que as assessorem a atingir uma grande competência corporativa.  Neste cenário, o RH e os gerentes de linha constroem parcerias para ganhar vantagem competitiva a atingir os objetivos gerais da organização. De um lado, profissionais técnicos (gestores de linha) detém o conhecimento específico de um departamento, como por exemplo, planos de investimentos, orçamentos, planos de vendas, planejamento e controle de produção, trade marketing, administração de materiais, comércio exterior, enfim, do outro lado, profissionais de RH detém o conhecimento de pessoas e seus comportamentos: por que agem como agem, planos de motivação, recrutamento e seleção, treinamento e capacitação, e assim por diante.

 
Estruturar e fortalecer esta parceria entre gestores de linha x profissionais de RH não é tão simples assim. Muitos administradores e psicólogos organizacionais defendem estratégias para cada subsistema de RH:

 

 

1) Recrutamento e Seleção: Entrevista por competência, testes psicológicos, entrevistas com requisitantes de área, entrevistas técnicas, dinâmicas de grupo, provas de conhecimentos gerais, etc.

2)   Treinamento e Desenvolvimento: Avaliação de desempenho em 360º, coaching, E-learning, etc.

3)  Administração de Cargos e Salários: Método Ray, Remuneração variável, remuneração por competência, remuneração fixa, etc.

4)    Administração de Benefícios: Assistência médica e odontológica, vale refeição, vale transporte, bolsa de estudos, etc.

5)   Administração de Pessoal: Entrevistas de desligamento, pagamento de salários, cartão de ponto, etc.

6)  Segurança e Medicina do Trabalho: Medicina preventiva, exames demissionais e admissionais, mapeamento de zonas de riscos, equipamento de proteção individual, etc.

 
A Análise do Comportamento quando propôs a ferramenta de OBM, estava visualizando intervenções no comportamento dos colaboradores e suas relações de maneira a gerenciá-los a obtenção de objetivos organizacionais de forma humanizada, contextualizada e funcionalizada, fazendo por tanto, uma critica a psicologia organizacional tradicional que realiza suas análises e consequentemente suas intervenções separadamente no que se refere a A) O que podemos e B) O que Queremos, ou seja, se eu quero o “nível de energia de um colaborador” eu não analiso o que eu posso fazer por isso, se eu quero um colaborador “Motivado”, eu não analiso funcionalmente o colaborador e suas relações com o ambiente, e assim por diante.

Na Psicologia Organizacional, algumas técnicas são praticadas sem prévia análise das relações comportamentais que habitam determinado departamento / ambiente. Buscamos iniciativa, energia, flexibilidade, liderança, dinamismo, bom relacionamento interpessoal dentre outras competências sem prévia descrição ou critérios do que exatamente estamos considerando como tal. Sem saber, portanto, o que eu estou procurando, acabamos por comprometer as nossas intervenções e implementações de técnicas para o manejo de comportamentos individuais e organizacionais.

Em Análise do Comportamento, para realizar estas prévias análises, consideramos que o comportamento está sempre em reconstrução e deve ser compreendido considerando suas determinações: que o organismo vivo sofre influências de contingências filogenéticas (atuando no nível do banco genético das espécies), de contingências ontogenéticas (atuando no nível de repertórios comportamentais dos indivíduos) e de contingências culturais (atuando no nível das práticas grupais de uma cultura ou sociedade).

Transpondo a concepção de determinantes do comportamento as Organizações, se faz necessário analisar a história individual dos colaboradores, para posteriormente adaptá-los ao ambiente e por fim, gerenciá-los, o que nos leva a acreditar que o papel de todos os subsistemas de RH devem (ou deveriam) interagir entre si. Somente quando sua sinergia estiver coerente, é que podemos pensar em uma parceria com os gestores de linha para realizar o manejo de comportamentos e potencializar um negócio.

Um exemplo de como a ausência de coerência entre teoria x prática poderia resultar em um fracasso no manejo de comportamentos pode ser ilustrado por:

 

Caso X: Considerando a palavra “motivar” como a técnica cujo os resultados objetivam  levar alguém a ação, fazer com que alguém se comporte de uma determinada maneira e, os resultados deste comportamento retroajam na organização em forma de obtenção de lucros ou resultados, a empresa X, para alavancar as vendas de eletrodomésticos decidiu aos seus subsistemas de RH que: A) O Recrutamento e Seleção deveria recrutar e selecionar pessoas “agressivas” em vendas; B) O Treinamento e Desenvolvimento iria capacitá-las quanto aos produtos e avaliar o desempenho sobre as vendas junto aos Gestores da área Comercial; C) A Administração de pessoal iria descontar todas as faltas e atrasos dos vendedores que não estivessem nos PDV (Postos de Vendas); D) A Administração de Benefícios não sofreria influências, apenas matéria suas rotinas no fornecimento dos benefícios mínimos; E) Administração de Cargos e Salários implementaria um sistema de remuneração comissionada para os vendedores que atingissem uma determinada meta; F) A Segurança e Medicina do Trabalho também não sofreu influências estratégicas. Depois de 3 meses, metade da equipe admitida foi desligada por não atingir a meta. A Justificativa da empresa foi: “Vocês estão desmotivados, nós demos tudo: comissão, treinamento, uma oportunidade de trabalho, mas vocês não se motivam a vender….por isso, estamos realizando este corte.”

 
Um Analista do Comportamento ao se perguntar o que deu errado nesta intervenção, ou o que ele poderia ter feito de diferente já que em seu arcabouço teórico há conceitos para o manejo comportamental, daria inicio a uma avaliação funcional:  

 

– Em que consiste a missão, os valores, os objetivos, a cultura e clima desta empresa?

– Quais foram os critérios de seleção e ferramentas para avaliação destas nos processos de seleção de pessoal?

– Como foram executados os treinamentos?

– Como estes treinamentos foram avaliados?

– Baseado em quais critérios a empresa definiu que dinheiro (comissão) é um agente motivador a comportamentos bem sucedidos em vendas?

– Qual a história de vida destas pessoas e como se deu sua história de aprendizado, operações estabelecedoras, relacionamento com chefias e membros da equipe?

– Não houve Follow – UP entre o recrutamento e seleção para validar se os profissionais admitidos exerciam os comportamentos avaliados nos processos de seleção;

– Como os outros subsistemas poderia complementar a intervenção?

– Em que e como consiste a meta de vendas?

– Por que os outros vendedores bateram a meta e estes não?

– E assim por diante, até isolarmos ao máximo as possibilidades de variáveis;

 
E o mais importante, é que quando transpomos o homem a concepção de homem e mundo da abordagem comportamental, que considera o comportamento como fruto de interações entre o sujeito e o seu ambiente, ao afirmarmos que uma pessoa está desmotivada, assumimos que esta conduta somente é possível, pois as relações deste sujeito com o seu (s) ambiente (s) está selecionando e mantendo esta freqüência. Princípios básicos do OBM 

Austin (2000), afirma que o OBM é o uso de princípios da Análise do Comportamento para auxiliar organizações e seus membros a atingirem suas metas e missão. Pioneiro no conhecimento de OBM, Austin (2000) defende que devemos analisar a relação dos indivíduos com o seu ambiente, neste caso, o organizacional, identificando o problema, de maneira que a causa deixe de ESTAR NO INDIVÌDUO e passe a estar na relação sujeito ambiente. Por tanto, em OBM, a intervenção deixa também de focar o indivíduo e passa a focar a relação.

Para motivar alguém, de acordo com esta proposta teórica, eu não preciso intervir no sujeito diretamente, posso intervir na relação deste com o ambiente de maneira a atingir os objetivos traçados pela organização.

Os princípios básicos do OBM estão vinculados aos conceitos básicos de Análise do Comportamento:

 

A)    Comportamento Operante;

B)     Comportamento Reflexo ou Respondente;

C)    Comportamento Verbal;

D)    Discriminação e Generalização de estímulos;

E)     Controle de Estímulos;

F)     Esquemas de Reforçamento;

G)    Determinantes do Comportamento;

H)    Avaliação Funcional do Comportamento;

 
Como o objetivo deste artigo é introduzir o OBM, não entraremos a fundo nos conceitos básicos da Análise do Comportamento. Porém elas podem ser encontradas na obra de B.F. Skinner: Ciência e Comportamento Humano (2000).

Para se aprofundar em OBM desde sua fase de identificação de problemas até a intervenção, é necessário que o leitor se muna de informações sobre a Abordagem Comportamental (Análise do Comportamento).

Como “Fazer” OBM? 

Austin (2000), propõe:

 

1)      Identificar a missão (Da organização, do departamento, do trabalho, do cargo e da função);

2)      Identificar pontos chaves (Pin Point);

3)      Desenvolver um sistema de mensuração;

4)      Diagnosticar o problema;

5)      Desenvolver, implementar e comunicar a solução;

6)      Avaliar os resultados;

 

Onde os itens acima correspondem a:

 

1 – Identificar a missão

 

A OBM considera a missão como o resultado final mais importante produzido por um trabalho, departamento ou organização como um todo. Para encontrá-la, devemos analisar todos os resultados, checar a coerência se este é realmente o trabalho que compõe a missão, verificar se, o que a empresa determina como missão leva em consideração as contingências incontroláveis, se o progresso da missão pode ser mensurável, etc.

 

2 – Identificação dos Pontos Chaves

 

Os pontos chaves em OBM são os alvos da intervenção. Os pontos chaves devem de alguma maneira agregar algum valor a organização, contribui com a missão, produz “bem estar” financeiro a organização, é chave para a sobrevivência da organização ou departamento. O coaching usado por muitas empresas visam intervenções em pontos chaves, ou seja, quais funções são primordiais e estratégicas para sobrevivência de um negócio?

 

3 – Mensuração

 

Este consiste em um procedimento diferencial da OBM, não muito freqüente em outras estratégias de psicologia organizacional, a preocupação com a mensuração da missão, dos pontos chaves, da intervenção, funcionam como um termômetro, como um indicativo de “onde partimos”, para “Onde vamos” e “Por que e para quê vamos”. Exemplos de mensuração em OBM podem ser ilustradas através de: Turn Over, Faturamento, Quantidade de erros cometidos, absenteísmo, qualidade nos processos, número de reclamações (CAC), etc.

 

4 – Diagnosticar o problema

 

Nesta etapa, é realizada o levantamento das reais causas dos problemas que afetam uma organização ou departamento. Buscamos nas relações sujeitos – ambientes , os antecedentes, os estímulos reforçadores (positivos e / ou negativos), as variáveis controláveis e incontroláveis, estrutura física, equipamentos, etc.

 

5 – Desenvolver, implementar e comunicar a solução

 

Outro diferencial do OBM, é que todos os funcionários saibam das mudanças, das intervenções, da importância de sua atividade e como esta impacta na intervenção ou nos comportamentos dos outros colaboradores, esta comunicação pode ser desenhada estrategicamente através de feedback, esclarecimento de metas, quadros de aviso, comunicação interna, etc.

 

6 – Avaliação dos resultados

 

Semelhante ao que o mercado comercial chama de “Pós – vendas”, a OBM se preocupa em realizar um acompanhamento de intervenções para verificar se estas tem condições de se manter, caso não tenham, ou não foram efetivas, a OBM nos dá a oportunidade de reiniciar as fases para buscar algum tipo de divergência e / ou em caso de acerto, promover a divulgação de que análises funcionais das relações entre sujeitos – ambientes podem ser mais eficazes do que simplesmente atribuir ao colaborador a responsabilidade por sua baixa produção, motivação, comprometimento e demais comportamentos desejados por organizações.

 

Considerações Finais  

As fases citadas acima são separadas por uma questão didática, mas ocorre constantemente interligadas, o que não podemos deixar acontecer, tratando-se de OBM, é de que sejam feitas intervenções sem critérios de avaliação ou sem mensuração do impacto de nossa prática no comportamento dos sujeitos.

A literatura de OBM ainda é predominantemente de natureza americana. Na bibliografia, deichei o site da OBM, onde os leitores poderão ter acesso ao pioneiro Austin, a outros autores e textos de análise do comportamento aplicada a organizações.

 
Bibliografia 

 

OBM Network: www.obmnetwork.com

About Eduardo Alencar

Psicólogo comportamental do Cais/USP (2009), pós graduado em Psicologia Comportamental e cognitiva pela USP, com formação técnica em administração de empresas, extensão universitária em OBM e em Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma, especializ

One Response to Introdução ao Organizational Behavior Managment (OBM)

  1. Thiago Fuzatto 15 de agosto de 2014 at 3:27 #

    você escreveu "deichei" no texto, está bem feio, sugiro que corrija para "deixei".