Psicologia Clinica ou Organizacional? Desafios e reflexões para psicólogos e profissionais de RH ao modelar o desempenho de um colaborador com TDAH

Eduardo T.S. Alencar – USP
Alcimar N. Fraga – UNINOVE

Resumo

A psicologia e a administração de recursos humanos são ciências que intercalam conceitos no ambiente organizacional. O comportamento humano, multideterminado por variáveis ontogenéticas, filogenéticas e culturais torna-se objeto de estudo destes profissionais quando este necessita de intervenções e / ou análises via subsistemas de RH. Atuando no subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoal, o presente trabalho objetivou através de estudo de caso, promover a reflexão e instigar os desafios encontrados na modelagem do repertório comportamental de uma colaboradora com aparente diagnóstico de TDAH (transtorno do déficit de atenção e hiperatividade). Participaram das intervenções e confecção deste artigo um psicólogo e um consultor de RH. Os resultados obtidos apontam melhorias no repertório comportamental da cliente e interfaces entre as ciências da administração e da psicologia extremamente necessárias para a prática de treinamento de um colaborador com possíveis agravantes psicopatológicas, inserido em ambiente e contexto organizacional.

Palavras Chaves: Psicolog

Introdução

Para Bergamini (1982), nestas ultimas décadas, cada vez mais o comportamento humano têm chamado a atenção de administradores e profissionais de RH como estratégias lucrativas e meios para obtenção e deslanche de novos negócios.

É neste interesse que a Psicologia Organizacional e do Trabalho, inicialmente denominada como Psicologia Industrial, passou a estudar os fenômenos psicológicos presentes nas organizações. Mais especificamente, atuando sobre os “problemas” e / ou contingências ligadas à gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas. Tradicionalmente, as principais áreas da psicologia organizacional ainda estão focadas em subsistemas de RH: recrutamento, seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento, benefícios, cargos e salários,  diagnóstico organizacional e assim por diante.

Defendendo esta presença, destacam-se por exemplo, teóricos como Lobos (1979), introduzindo a necessidade de alguns conceitos / conhecimentos psicológicos serem ampliados a administradores de empresas e gestores de RH, Aguiar (1981) introduzindo com sua obra o campo da psicologia organizacional, Hersey e Blanchard (1986), que trazem exemplos de técnicas psicológicas aplicadas à liderança, diagnóstico organizacional e gestão de pessoas, Camacho (1984) com a inserção da psicologia nos subsistemas de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas, Toledo e Milione (1986), com o dicionário de conceitos,  técnicas e abordagens da administração dos subsistemas de RH, Minicucci (1992) trazendo a gama de variáveis que impactam as relações humanas, inclusive no trabalho, Silvia e Nunes (2002) focando a prática atual da psicologia no subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal, Muchinsky (2004), autor do livro “Pscicologia Organizacional” um dos mais completos livros sobre a inserção da psicologia nas organizações, Goulart e Sampaio (1998) que organizaram o livro “Psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos: estudos contemporâneos”, destacando as interfaces atuais entre a psicologia e a administração de emrpesas, Costa (2000) que reune pensamentos, depoimentos e reflexões de presidentes de grandes organizações, psicólogos e profissionais de RH para em um segundo momento, articular possíveis rumos da gestão de pessoas nas organizações, Militão e Militão (2002) falando da técnica de fábulas aplicadas ao subsistema de treinamento, Ruano (2003) que embora não psicóloga, utiliza sua vasta experiência em Organizações para instigar possibilidades de consolidação da gestão estratégica de Recursos Humanos, e assim por diante.

Observa-se que a literatura direcionada ao estudo do comportamento humano nas organizações é uma das mais ricas e tem a participação da psicologia desde o relato e estudo de técnicas (testes, dinâmicas, avaliação de desempenho, motivação, seleção, afins), subsistemas (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, dentre outros), e até estratégias organizacionais (gestão por competências, gestão do conhecimento, gestão estratégica de pessoas). Nota-se ainda, em Bock, Furtado e Teixeira (1999) que a literatura da psicologia em outros campos, que não organizações, como a clínica por exemplo, é indiscutivelmente rica não apenas sobre o estudo de psicopatologias específicas, mas também sobre vertentes teóricas diferenciadas.

No ano de 2007, os autores deste trabalho se depararam com a necessidade de treinar uma colaboradora com possível diagnóstico de TDAH (transtorno do déficit de atenção e hiperatividade). Observou-se que em nenhuma destas obras, em nenhuma busca pela literatura de psicologia organizacional e / ou clinica, destacam-se psicólogos ou conceitos da psicologia e administração que permitam a prática de treinamento em sujeitos exepcionais, em outras palavras, com limitações clinicamente relevantes no campo de TDAH. É natural que o contexto econômico capitalista influênte não apenas no acúmulo,mas no aumento de produtividade e lucros impacte na produção científica destas diferentes ciências e portanto, no uso da psicologia aplicada à administração de empresas e RH, tornando-a mais sucetível ao lucro derivado dos Recursos Humanos, deixando o “olhar” sobre psicopatologias para o campo da psicologia clínica, encobrindo o paradigma de possível exclusão social pelo fato de colaboradores com déficit, por exemplo, o TDAH,  fugir de uma normalidade produtiva. 

Visando chamar a atenção da comunidade da administração de emrpesas e da psicologia sobre a necessidade de produção de conhecimento para suporte teórico em subsistemas de treinamento quando o comportamento humano apresenta repertório indesejado e / ou limitações clínicas, o presente estudo de caso objetivou promover a reflexão e instigar os desafios encontrados por psicólogos e profissionais de RH na modelagem do repertório comportamental de uma colaboradora com aparente diagnóstico de TDAH (transtorno do déficit de atenção e hiperatividade).

É importante ressaltar, que nem sempre o subsistema de recrutamento e seleção é efetivo na triagem dos melhores candidatos aos postos de trabalho que melhor correspondem ao seu perfil comportamental como propôs Chiavenato (1983). O que fazer quando um colaborador desenvolve uma psicopatologia quando já é funcionário ativo da organização e / ou quando um novo colaborador passou desapercebido pelas etapas e profissionais de seleção e traz consigo um repertório diferenciado, como por exemplo, um TDAH é uma das incógnitas que preocupa os autores deste estudo de caso.Ao recorrer colegas da área (Consultores de Rh, Gestores, Psicólogos) recebemos como resposta: A) Desligamento da colaboradora; B) Convocação dos pais e encaminhamento psicológico para clínica; C) Transferência da colaboradora para um departamento que não exigisse atenção às rotinas de trabalho.
Já buscando suporte via literatura clínica, observou-se que dentre as abordagens psicológicas, destaca-se a abordagem comportamental e cognitiva: Knapp, Rohde, Lyszkowski e Johannpeter (2002a) e (2002b), porém dando ênfase ao deslanche, tratamento e identificação do TDAH no período da infância, Bellé, A.K. e Caminha (2005) com estudos de grupoterapia comportamental infantil no tratamento de TDAH, dentre outros.

Dificilmente encontramos um psicólogo clínico e / ou organizacional fazendo considerações sobre o manejo comportamental de sujeitos com TDAH em organizações, ou administradores relatando a necessidade de intervenções clínicas como estratégias de gestão de pessoas e qualidade de vida. Tentamos a priori, multiplicar o sistema comportamental de economia de fichas utilizado por Zambom, Oliveira e Wagner (2006), cujo os resultados refletiram em grandes avanços comportamentais em adolescentes com TDAH, mas a falta de tempo e recursos inviabilizaram a técnica.

Por fim, as intervenções feitas neste caso permearam conceitos da Análise do Comportamento, ciência cujas raízes metodológicas estão vinculadas a filosofia do behaviorismo radical do americano B. F. Skinner (2000) que entende o comportamento humano como a relação entre o sujeito e seu ambiente, multideterminado por contingências de ordem filogenética (história genética do sujeito e sua espécie), ontogenética (história de vida individual do sujeito e suas relações) e cultura (ambiente social ao qual este sujeito está imerso).

Skinner (2000) divide didaticamente o comportamento humano em operante, verbal e respondente, acreditando que o comportamento operante é fortalecido ou enfraquecido por eventos posteriores a resposta, aos quais deu o nome de: A) estímulos reforçadores positivos quando adicionados após e emissão da ação de um sujeito e / Ou; B) estímulos reforçadores negativos, quando a ação do sujeito é seguida pela eliminação ou retirada de um estímulo. Enquanto o comportamento respondente é controlado por seus antecedentes e o verbal, por ambos.

Focando o nível operante, tendo-o como aquele cujo o controle é tido por suas conseqüências, elegemos alguns comportamentos de A. fazendo jus as considerações de Sidman (2003) e Skinner (2000), no qual o reforço negativo e a coerção são técnicas comportamentais com efeitos colaterais indesejados, comprovados científicamente no laboratório experimental, para conseqüênciá-los apenas através de reforçamento positivo, modelando assim, o seu repertório comportamental para além de sua linha de base. 

1.1 Sobre a Organização, autores e o Departamento que ocorreram as intervenções comportamentais

A Organização em questão é uma Consultoria de RH com mais de 40 anos de mercado e tradição na prestação de serviços para subsistemas de RH: Recrutamento, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento, Administração de Pessoal, Segurança e Medicina do Trabalho, dentre outros.

O departamento ao qual teve início o estudo deste caso é chamado de UCCN (Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais). Este é responsável por operações de recrutamento e seleção de todos os clientes nacionais, desde a liberação da vaga até o treinamento e auditoria de processos seletivos perante as 104 filiais brasileiras da Organização. Possui 1 Gestor de Operações, 1 Coordenador de Operações (autor), 4 Consultores de Operações e 1 Jovem Aprendiz (“Adriana” – nome fictício).

O Coordenador da área e autor principal deste estudo de caso é graduado em psicologia / UNINOVE-SP, possui extensão universitária em acompanhamento terapêutico e em organizational behavior management (OBM) pelo Núcleo Paradigma de Análise do Comportamento de SP, pós graduando em Terapia Comportamental e Cognitiva pela USP, formação técnica em administração de empresas, estava na organização há 4 anos e sua prática foi embasada na ciência da Análise do Comportamento e, portanto, na filosofia do Behaviorismo Radical de B.F. Skinner.

As Intervenções tiverem um apoio de uma Consultora de Operações (RH) Júnior, co – autora deste artigo, graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNINOVE-SP, com diversos cursos complementares e participações em palestras voltadas a prática de gestão de pessoas, destaca-se pelo papel fundamental no acompanhamento terapêutico de atividades delegadas à jovem aprendiz, no registro de comportamentos alvos, e na liberação de reforçamento positivo para as atividades tidas como “corretas” e orientação de A. nas atividades tidas como “incorretas”.

O Coordenador fez o treinamento conceitual da Consultora Júnior e passou a supervisionar, auditar e acompanhar as intervenções. Tentou-se adaptar a figura do “Cooching”, segundo Toledo e Milioni (1986) tradicionalmente da ciência da administração à um Acompanhante Terapêutico (AT), segundo Zamignani, Kovac e Vermes (2007) tradicionalmente da área de saúde.

Podemos verificar os pré – requisitos discutidos e mencionados pela comunidade que vêm estudando e executando a prática de um AT em Zamignani, Kovac e Vermes (2007), onde embora não haja a necessidade da formação em psicologia, é de extrema importância a supervisão e / ou acompanhamento de um profissional embasado teoricamente, conceitualmente, filosoficamente, metodologicamente e eticamente, para que tal prática não tenha sua eficácia prejudicada ou infrinja os limites éticos na relação sujeito –  interventor.  

1.2 Histórico de A. na Organização

Adriana (Nome fictício) que chamaremos de “A.”, sexo feminino, brasileira, natural de São Paulo, 16 anos, faz 1º ano do ensino médio no período noturno (Repetiu a 8º série por “cabular” aulas), participa do projeto SENAC de “Jovens Aprendizes”, cursando ensino profissionalizante todas as segundas e quartas – feira pela manhã, trabalhando nos demais dias em horário comercial na Organização em questão. Filha de pais separados, já residiu 2 anos com o pai e hoje mora com a mãe.  

A. chegou ao departamento com 4 meses de empresa já tendo passado por 4 coordenações diferentes. Embora tenha sido admitida via projeto de “Jovens Aprendizes”, e este tenha todo um escopo de aprendizagem, Adriana ficou cerca de 20 dias somente realizando atendimento telefônico, digitação e / ou “parada” aguardando a delegação de atividades.  A jovem aprendiz era subordinada a um Gerente Comercial e foi transferida de departamento, pois este realizou reclamações da moça ao RH quanto a falta de interesse nas atividades do trabalho e a dificuldade de aprendizado, relatando inclusive o fato de que ensinava-lhe uma única coisa diversas vezes e ela fazia tudo errado.

O RH promoveu a transferência dela à Divisão de Contratos (Jurídico), por onde permaneceu cerca de 1 mês. Tão logo, o gestor da área voltou a fazer reclamações ao RH pela “lerdeza” da colaboradora, “desleixo” na condução de rotinas de trabalho, dificuldades de aprendizado, dificuldades de interpretação de texto, etc.

E assim A. foi passando pelos departamentos, realocada pela divisão de RH. Nestes 4 meses, ficou instituído rótulos degenerativos como “Burrice”, “Magda”, “Pôia”, dentre outros.  

1.3 Linha de base do repertório comportamental de A. x Sintomas do TDAH x intervenções

A. chegou ao departamento e após integração passou a entrar em contato com o que seriam suas futuras rotinas de trabalho. Em menos de uma semana, estava evidente o comprometimento de seu repertório comportamental e que sem uma rápida proposta terapêutica, ela não mais sobreviveria no mundo Organizacional.  Segundo a Associação Brasileira de Déficit de Atenção (2007), o TDAH O Transtorno do Déficit de Atenção com Hiperatividade é classificado como um transtorno neurobiológico, de causas genéticas, que aparece na infância e freqüentemente acompanha o indivíduo por toda a sua vida. Ele se caracteriza por sintomas de desatenção, inquietude e impulsividade e é reconhecido oficialmente por vários países e pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Em alguns países, como nos Estados Unidos, portadores de TDAH são ainda, protegidos pela lei quanto a receberem tratamento diferenciado nas escolas e organizações.

A Associação defende ainda que O TDAH na infância em geral se associa a dificuldades na escola e no relacionamento com demais crianças, pais e professores. As crianças são tidas como "avoadas", "vivendo no mundo da lua" e geralmente "estabanadas" e com "bicho carpinteiro" ou “ligados por um motor” (isto é, não param quietas por muito tempo). Os meninos tendem a ter mais sintomas de hiperatividade e impulsividade que as meninas, mas todos são desatentos. Crianças e adolescentes com TDAH podem apresentar mais problemas de comportamento, como por exemplo, dificuldades com regras e limites.

Pessoas com TDAH têm ainda, dificuldades para manter atenção em atividades muito longas, repetitivas ou que não lhes sejam interessantes. Elas são facilmente distraídas por estímulos do ambiente externo, mas também se distraem com pensamentos "internos", isto é, vivem "voando". Nas provas, são visíveis os erros por distração (erram sinais, vírgulas, acentos, etc.). Como a atenção é imprescindível para o bom funcionamento da memória, elas em geral são tidas como "esquecidas": esquecem recados ou material escolar, aquilo que estudaram na véspera da prova, etc. (o "esquecimento" é uma das principais queixas dos pais). Quando elas se dedicam a fazer algo estimulante ou do seu interesse, conseguem permanecer mais tranqüilas.

Abaixo selecionamos alguns fragmentos acerca do comportamento de A. para ilustrar o estudo do caso, os sintomas e as intervenções realizadas:



Departamento Atividade Delegada Como foi realizada por A. Conseqüências de sua conduta na Organização Intervenção comportamental
Comercial Atendimento telefônico. (foi instruído os padrões de atendimento telefônico, disponibilizado uma lista de ramais e solicitado a A. que atendesse as ligações, anotasse os recados e passasse aos responsáveis.) Um dia o cliente de nome "Engemix" ligou e ela anotou recado como "Rádio Mix". A Gerente da conta responsável pela Engemix (primeira "Chefe da A. na Organização") chamou-a e solicitou que prestasse mais atenção em suas atividades. O assunto se espalhou entre os Gestores Comerciais. Nenhum dos   Gestores de outras áreas podem intervir colaboradores de outros Gestores.
Comercial Cadastro de Vagas no sistema interno da empresa. (Foi instruído a A. os passos para efetuar o cadastro de vagas no sistema. Aqui, simplesmente a digitação de um perfil coletado entre um Gerente Comercial x Cliente. As vagas são inseridas no sistema para serem disponibilizadas as Unidades responsáveis pelo R&S) Durante todo tempo que A. ficou com o gerente de contas, nunca aprendeu a cadastrar vagas. Todos os dias perguntava o que e como deveria inserir nas diversas (4) ABAs do sistema. A Gerente solicitou a troca de colaborador ao RH interno. Nesta fase, os primeiros rótulos degenerativos passaram a ser instituídos / empareados ao repertório comportamental de A. Nenhum dos   Gestores de outras áreas podem intervir colaboradores de outros Gestores.
Contratos Arquivo. (Foi solicitado o arquivo de contratos, aditivos e outros documentos jurídicos, instruindo a colaboradora como executar esta atividade: ordem alfabética, como elaborar pastas suspensas, etc.) A. Arquivou arquivos errados: aditivos na pasta de contratos, fora da ordem alfabética, etc. A Gestora da área solicitava que A. refizesse tudo que estava errado, solicitando que prestasse mais atenção. Nenhum dos   Gestores de outras áreas podem intervir colaboradores de outros Gestores.
Contratos Atendimento telefônico. (foi instruído os padrões de atendimento telefônico, disponibilizado uma lista de ramais e solicitado a A. que atendesse as ligações, anotasse os recados e passasse aos responsáveis.) Em contato com esta gestora, auditamos que não haviam muitos erros cometidos nesta atividade. Vale apena observar, que as atividades que A. passou a fazer corretamente não eram consequenciadas com reforço positivo. Os rótulos degenerativos estavam ficando cada vez mais freqüentes que os colaboradores da organização não estavam sensíveis aos avanços comportamentais de A. Quando errado, chamavam-lhe a atenção. Quando corretamente, não havia conseqüências que objetivassem manter as RESPOSTAS COMPORTAMENTAIS ditas como "adequadas" e / ou que elevassem sua freqüência futura de ocorrência. Foi solicitado a troca de jovem aprendiz ao RH interno. Nenhum dos   Gestores de outras áreas podem intervir colaboradores de outros Gestores.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento I) Cadastro de Vagas no sistema interno da empresa. (Foi instruído a A. os passos para efetuar o cadastro de vagas no sistema. Aqui, simplesmente a digitação de um perfil coletado entre um Gerente Comercial x Cliente. As vagas são inseridas no sistema para serem disponibilizadas as Unidades responsáveis pelo R&S) A. Já cadastrava vagas sozinha, porém eram freqüentes os erros de digitação, acentuação, concordância, repetição, etc. Isso foi relatado pela coordenadora deste setor como "errado". Se analisarmos com a mesma atividade que fazia no departamento comercial, A. já aprendeu a pelo menos navegar pelas 4 ABAs do sistema. Aqui ficou nítido os rótulos de "burra", "desinteressada", etc. A. levava bronca não apenas da coordenação, mas dos colegas com quem trabalhava. Nenhum dos   Gestores de outras áreas podem intervir colaboradores de outros Gestores.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento I) Separar Malotes. A. Tinha que separar os malotes internos distribuindo-os de acordo com os destinatários. A. não conseguia memorizar os nomes das pessoas e sempre perguntava em voz alta para todos no departamento: Quem é fulano, quem é ciclano….diariamente. A. passou a ser comparada com os outros jovens aprendizes: "M. consegue fazer isso, você não consegue nem fazer o malote!". Foi solicitado a troca de jovem aprendiz ao RH Interno. Nenhum dos   Gestores de outras áreas podem intervir colaboradores de outros Gestores.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Relatório de Atividades do SENAC. No primeiro dia de trabalho no departamento onde ocorreram as intervenções. Solicitamos um relatório (de no mínimo 5 parágrafos) do que A. aprende no SENAC para termos uma linha de base de quais conteúdos teóricos a colaboradora estava adquirindo no decorrer do projeto "jovens aprendizes". A. entregou 1 parágrafo em Word, alinhado a esquerda em arial 16 com descrição superficial: "(…) acho muito legal, aprendemos a administrar a empresa, as vendas, as pessoas (…)". Eram os primeiros indícios de que A. não era desinteressada ou burra. Mas que seu comportamento diário alinhado ao seu histórico na organização dariam origem a hipóteses diagnósticas de transtornos mentais. Imprimimos o relatório destacando o que havíamos gostado, (Possível Reforço Positivo) comentários gerais, correção ortográfica, fazendo perguntas do que estava incompleto (semelhante a correção de provas). Devolvemos a A. para refazer. Para nossa surpresa, tivemos que cobrar este relatório refeito diversas vezes.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Enviar e-mail I. A. nunca havia tido outlook fixo durante o seu período na organização. Ensinamos A. os comandos básicos da ferramenta dando-lhe atividades, como por exemplo: uma listagem de mais de 300 endereços de e-mail para cadastro no catálogo de endereços. As atividades precisaram ser revistas, pois haviam endereços cadastrados inadequadamente, e-mails enviados sem título, outros sem mensagem de texto, outras sem assinatura, etc. Pessoas recebiam e-mails de A. sem título, sem anexo, sem texto, sem assinatura, com erros de português, etc. Comunicamos os departamentos necessários que A. estava em treinamento (daí os erros), acionamos o corretor ortográfico, assinatura automática e solicitamos a A. recadastrar os e-mails, evitando os possíveis reforçadores negativos.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Enviar e-mail II. Foi solicitado a A. que enviasse um e-mail a Unidade, mas que nos mostrasse antes. No MSN interno da empresa, fomos corrigindo o que tinha que ser arrumado e pedimos para A. enviar. A. copiou toda conversa e enviou a Unidade com cópia para coordenação. Unidade recebeu o e-mail com toda conversa: Arruma aqui, põe letra maiúscula, muda este termo para… Ligamos na Unidade para solicitar que desconsiderassem o e-mail e mostramos a A. o que ela tinha feito. E que tudo o que escrevemos nos e-mails merece nossa atenção.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Distribuir panfletos para cadastro no site. Levamos A. na palestra ministrada pelo coordenador sobre paradigmas de orientação profissional. Solicitamos a A. que no final da palestra ajudasse a distribuir os panfletos indicativos para cadastro de currículos no site da organização. Na hora de distribuir os panfletos, solicitamos a A. que pegasse em sua bolsa. A. retirou na frente de todos o seu crachá. As pessoas que estavam próximas riram. Sutilmente informamos que eram os cartões para cadastro e não o seu crachá de empresa.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Roteiro de Leitura. Devido aos erros freqüentes pela falta de atenção, criamos a atividade de "roteiro de leitura". Toda Quarta – feira A. escolhe um livro de sua preferência na biblioteca da empresa, traz a coordenação para elaboração das questões de interpretação de texto e entrega na próxima quarta. A coordenação faz as correções e fornece devolutiva. Até a confecção deste artigo, estávamos no roteiro de leitura IV. O primeiro (linha de base) foi executado com respostas genéricas, abrangentes, etc. Passamos a modelar A. na devolutiva direcionando sua escrita para respostas mais descritivas e reflexivas. Não falamos nada para ninguém. Apenas o coordenador, a consultora envolvida no treinamento de A. e a própria jovem aprendiz sabemos desta atividade. Mantemos o segredo para que isso não vire pretexto reforçador dos rótulos, como por exemplo, os de "burra".
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Regionalização. Delegamos intermetentemente a A. nomes de cidades. A. deve buscar na planilha de regionalização da empresa qual Unidade atende a região. Esta atividade exige leitura e concentração. Aqui já estávamos com as primeiras hipóteses de um possível transtorno em relação a A. A Jovem acerta cerca de 80% das regiões. Esta atividade também é executada apenas com o conhecimento do coordenador e da consultora. Para as respostas certas ela recebe "Muito bem", para as erradas, " Por gentileza, revizar ".
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Planilha de atividades diárias. Delegamos a A. que no final de cada dia ela deve nos entregar uma planilha descrevendo o que fez em cada dia. As vezes a planilha vem completa, as vezes incompleta. As vezes ela vai embora sem enviar a planilha, mas hoje em dia, quando isso acontece, é por falta de tempo e A. avisa a coordenação se pode enviar no outro dia. Esta atividade também é executada apenas com o conhecimento  do coordenador e da consultora. Para as respostas certas ela recebe "Muito bem", para as erradas, "Por gentileza, revizar".
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Busca de palavras no dicionário. A. pergunta o significado de muitas palavras. Quando isso acontece, solicitamos que procure no dicionário e nos envie o significado. Depois apuramos com ela alguns exemplos. A primeira palavra foi "Retificar". A. nos mandou o significado da palavra "retífica" (de mecânicas..) Alguns colaboradores ficaram sabendo do ocorrido e A. mais uma vez, foi motivo de risos entre os departamentos. Quando o tema é "correção", passamos a nos falar por e-mail e msn. Os departamentos ficam em uma grande sala e muitas mesas. Nesta época do ano, salas de reuniões são disputadas o que não permitiu feedbacks privativos.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Busca de endereços de clientes no site do correio. Instruímos e delegamos a A. que pesquisasse no site dos correios o endereço de alguns clientes. Como A. não achou, pedimos que ligasse na telefônica e verificasse. Nesta organização, a tecla 9 dos aparelhos telefônicos dá acesso a telefonista. A. ligou no 9 e começou a perguntar o endereço dos clientes. A telefonista ligou na Coordenação e perguntou se a jovem aprendiz estava louca.Neste dia, um dos consultores da equipe tirou a atividade das mãos de A. e disse "deixa que eu faço". Funcionários de outros departamentos que assistiram a cena, contaram para coordenação. O Coordenador fez uma reunião com toda equipe para sanar este conflito. Foi solicitado mais atenção da jovem aprendiz e mais paciência da equipe. Textos com diferentes objetivos foram enviados por e-mail para a jovem aprendiz e para os consultores.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Xérox de testes de conhecimento. Foi solicitado a A. que tirasse xérox de um caderno de testes de conhecimentos gerais (não psicológico) que estavam em lay out vertical, encadernasse e despachasse via malote interno para Unidade de Feira de Santana. A. Tirou as xérox em horizontal, encadernou os testes sem conferência e despachou a Unidade. A Unidade recebeu o teste incorreto para aplicação e não pôde fazê-lo. A Unidade nos ligou furiosa, pois o candidato havia gasto dinheiro para se deslocar a Unidade.  Chamamos a colaboradora e através de desenho explicamos como sua atividade havia impactado na atividade final da Unidade e junto com ela, remediamos a situação retirando novas xérox e despachando a Unidade.
Unidade de Coordenação de Clientes Nacionais (Segmento II) Cadastro de Vagas no sistema interno da empresa. (Foi instruído a A. os passos para efetuar o cadastro de vagas no sistema. Aqui, simplesmente a digitação de um perfil coletado entre um Gerente Comercial x Cliente. As vagas são inseridas no sistema para serem disponibilizadas as Unidades responsáveis pelo R&S) A. Cadastra as vagas corretamente desde que tenham todas as informações no perfil. Ainda não adquiriu a postura de refletir sobre os requisitos como as demais jovens aprendizes. Não há conseqüência por parte dos outros para os comportamentos adequados. Consequenciamos o seu comportamento adequado com e-mails contendo operantes verbais de reforçamento positivo.


Estes são apenas exemplos dos muitos comportamentos trabalhados no dia-a-dia da colaboradora na empresa. Através de emparelhamento, do constante trabalho de reforçamento positivo, fomos de certa maneira, diminuindo os estímulos aversivos e tentamos possibilitar a A. novas formas de se comportar. Discussão dos

Resultados

O psicólogo organizacional assim como nos demais campos de atuação disponíveis a psicologia atua com o homem e suas relações, estando portanto, suscetível a se deparar com demandas de sofrimento, psicopatologia, problemas de relacionamento, condutas socialmente inadequadas e afins. O que fazer diante destas e outras situações? Qual vertente teórica e conhecimentos recorrer? Pode um psicólogo organizacional ter atuação clinica dentro das organizações?  Motivados por esta e outras questões, optamos por discutir este estudo de caso com a comunidade da psicologia. Independente de conhecimentos de clínica, organizações ou afins, estávamos diante de uma situação desagradável: “ou arrumávamos o comportamento de A. ou ela seria desligada mantendo os rótulos pejorativos adquiridos ao longo do seu relacionamento na organização”.  

Preocupados com tal fenômeno digno de atuação clinica, entretanto, inacessível a profissionais da área principalmente em função de tempo, recursos financeiros, probabilidade de reforçar que A. realmente necessitava de tratamento psicológico, agregando assim valores a imagem construída na empresa de que ela era a moça “problemática”, e digno de atuação organizacional, pois o fenômeno também enquadra-se como objeto de estudo e intervenção de profissionais do subsistema de desenvolvimento de pessoal, demos com tranqüilidade e segurança sequência nas intervenções acima citadas. Há um conceito da clinica chamado “Acompanhante Terapêutico” que nas organizações é muito semelhante a figura do coaching.

Em ambos, o profissional não necessita ter formação em psicologia, deve como mencionado por Zamignani, Kovac e Vermes. (2007) receber determinadas informações sobre a atuação,
objetivos, questões éticas, metodológicas e afins sobre a prática extra consultório, neste sentido, permitindo atuações de caráter análogo clinico em outros ambientes como o campo das organizações do trabalho. Hoje, A. concluiu o curso profissionalizante do SENAC na área de organização e vendas, está no 2º ano do ensino médio, permanece na empresa como auxiliar administrativo em rotinas de departamento de pessoal, participa paralelamente orientação vocacional, pretende cursar psicologia, há registros de sua mãe quanto a melhoria do repertório comportamental social de A. no ambiente familiar, A. recebe elogios naturalmente das pessoas que antes puniam seus comportamentos inadequados, o coordenador autor deste trabalho não atua mais na organização, entretanto, a consultora que fez o papel de Acompanhante Terapêutico permanece e realiza “manutenções”, orientações e suporte necessário para que A. continue a desenvolver-se profissionalmente nesta ou em futuras empresas.  

Bibliografia

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About Eduardo Alencar

Psicólogo comportamental do Cais/USP (2009), pós graduado em Psicologia Comportamental e cognitiva pela USP, com formação técnica em administração de empresas, extensão universitária em OBM e em Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma, especializ
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