Trabalho e motivação nos dias atuais – algumas considerações

1.1. Histórico da importância do trabalho      

De acordo com os estudos de Freud acerca da organização do trabalho, em “O mal estar na civilização” [1930(1929)], é escrito que o homem primitivo, tendo em vista sua sobrevivência, se organizou em clãs e instituiu o trabalho como forma de produção de alimentos e artefatos na qual necessitava.O trabalho e a família garantiam aos humanos primitivos a proteção da espécie e a possibilidade de defesa frente ao ambiente hostil de luta com as outras espécies animais existentes na terra.A união grupal fez a força, e o trabalho permitiu que o homem se protegesse. Com isso, se instituíram leis fundamentais para preservar a existência destes grupos e organizar a forma de produção, como por exemplo, a instituição, mesmo que não dita, do lugar a ser ocupado pelo líder do clã, e as funções atribuídas tanto a ele quanto aos outros integrantes no grupo. Com o passar do tempo, a população aumentou, o homem se tornou cada vez mais civilizado e com isso, o trabalho também foi ganhando importância. À medida que a civilização evoluía, a sobrevivência do indivíduo dependia em maior grau de bens produzidos pelo próprio homem.           

Os historiadores compreendem, dentre as fases essenciais da produção humana, a época da primeira revolução industrial, que gerou modificações profundas tanto na organização do trabalho como na organização social. Até então, o trabalho apresentava características artesanais, com o objetivo de satisfazer as necessidades mais básicas do indivíduo na civilização.           

Nesta primeira forma de organização produtiva, não havia ênfase em uma grande escala, pelo contrário, as próprias famílias produziam o que necessitavam e, caso necessitassem de outras coisas, as conseguiam por meio de trocas com outras famílias ou com pessoas que traziam produtos de outros lugares, os mercadores e caixeiros viajantes.Então, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776, deu-se início a uma fase onde se verificou a transição do artesanal à industrialização. Chamou-se esta etapa de primeira Revolução Industrial, pois com a descoberta e aplicação da máquina a vapor e de importantes matérias-primas como ferro e carvão, tanto a Europa quanto, posteriormente, os Estados Unidos viveram rápidas e profundas mudanças de diversas ordens. A preocupação dos industriais com a produção gerou uma grande exigência transmitida aos trabalhadores, que nesta época, viviam em condições subumanas. As cidades foram inchadas com a transferência de pessoas do campo para o trabalho nas indústrias, o que ocasionava diversos surtos e epidemias pela pouca estrutura de saúde que se podia oferecer. Além disso, as condições de trabalho oferecidas facilitavam o adoecimento e morte do trabalhador, podendo ele ter qualquer idade, inclusive ser uma criança.Entretanto, no que tange ao aspecto produtivo e econômico, a atenção passou a ser voltada à descoberta de novos materiais e tecnologias para a produção. Eis a fase marcada pelo desenvolvimento industrial (CHIAVENATO, 2000, p. 5), denominada por alguns historiadores como segunda revolução industrial, que ocorreu entre 1860 e 1914 e foi marcada pela substituição do ferro pelo aço, além do uso da eletricidade e derivados de petróleo.Surgiram os grandes bancos e instituições financeiras como resultado deste boom na produção de bens e na circulação financeira. O mundo já não era mais o mesmo e como os industriais buscavam extrair o maior lucro possível dos materiais e tecnologias disponíveis, passou-se a haver preocupação com o modo como o trabalho se organizava nas indústrias. O crecimento acelerado e desorganizado das empresas geravam a exigência de uma administração científica capaz de substituir a improvisação e o empirismo por algo concreto. Além disso, a intensa concorrência e competição no mercado exigiram que cada empresa buscasse cada vez mais a excelência em suas funções.Surge, assim, um modo de compreensão do trabalho denominado de administração científica, criado por Frederick W. Taylor, um engenheiro americano que propôs o estudo da administração como ciência bem como a aplicação de métodos científicos com o objetivo de observar e mensurar o trabalho (CHIAVENATO, 2000, p. 7).

A concepção de Taylor se baseia na divisão do trabalho de modo prático e de fácil supervisão, com o lema da máxima produção e do mínimo custo por meio do estabelecimento do tempo padrão do trabalho, da seleção científica do empregado e da supervisão, sempre com ênfase nas tarefas e nos resultados.Um outro teórico a contribuir com a concepção taylorista é Fayol, que explicitou o caráter “prescritivo e normativo” da administração, demonstrando com clareza e de antemão os passos a serem seguidos nas situações organizacionais.Passadas as três primeiras décadas do século XX sob influência do pensamento taylorista e fayolista, uma outra forma de compreensão das organizações é proposta, Elton Mayo cria a teoria das relações humanas a partir de 1940 no Estados Unidos, defendendo a idéia de considerar as pessoas em sua totalidade (BERGAMINI, 1997, p. 21). A base da teoria humanística adveio da Psicologia e Sociologia industrial (Elton Mayo e Kurt Lewin) e objetiva substituir os princípios gerais da administração por outros cujo foco central é a pessoa. Para isso, foram propostos novos conceitos como motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo, comunicação, liderança, entre outros (CHIAVENATO, 2000, p. 20). Esta concepção da administração é completamente distinta das propostas anteriores, pois entende que o desejo natural de todos os trabalhadores era ser reconhecido pelo grupo a que pertence. A idéia de motivação surge, então no sentido de possibilitar ao indivíduo o sentimento de que está sendo útil e é importante para a empresa.Assim, com a transformação do homem economicus (que funcionava a base de benefícios financeiros) no homem social (cujos benefícios de reconhecimento social eram importantes) incorreu-se no erro de não se considerar o homem como um ser que faz parte da organização. Porém, alguns benefícios foram conseguidos a partir da teoria das relações humanas como a valorização da comunicação interpessoal, tanto em relação aos ocupantes do mesmo cargo, quanto de diferentes níveis hierárquicos. Segundo Bergamini (1997, p. 21), os trabalhadores eram incentivados a conhecer amplamente a empresa e tinham abertura para expor suas opiniões.Assim como toda teoria de concepção extrema, a humanística, que relaciona a motivação apenas ao relacionamento interpessoal teve que ser repensada.

A partir dos anos 50 desenvolveu-se a teoria estruturalista, com o objetivo de integrar o conhecimento das teorias anteriores para se compreender a organização a partir de sua estrutura.No que tange a motivação, Bergamini (1997, p. 22), destaca que as teorias carregavam a tendência de considerar as pessoas como qualquer outro recurso que a organização pudesse dispor como os financeiros, tecnológicos, entre outros. É por isso, que a partir da década de 70 surgem novas formas de compreender a relação entre homem e trabalho e, mais especificamente, dos recursos humanos. Algumas teorias como de Sistemas, que entende ser a empresa um sistema aberto e vivo em constante interação com o ambiente, e a teoria das Contingências, desenvolvida no final da década de 70 e que sobrevive até hoje, que compreende que de acordo com as mudanças no ambiente, contingencialmente, deve ser mudada a forma de administrar, a empresa deve continuamente se adaptar às exigências do mercado.Na época atual, após a crise destes paradigmas mais antiquados de trabalho como taylorismo e fordismo, os profissionais que organizam a produção em consonância com as modificações sociais e tecnológicas enfrentam alguns problemas. Dessa forma, compreende-se que apesar do trabalho ter conseguido importantes modificações, ainda há ajustes importantes para que possa tornar-se fonte de beneficios aos que nele se inserem.

1.2. A Motivação 

De acordo com o Grande Dicionário Larousse (1999, p. 641), o verbete motivação é definido como estímulo, interesse, que usualmente pode ser entendido como influência a determinado comportamento que o sujeito possa apresentar. É possível pensar que a motivação age a partir do desejo e que neste sentido estes dois conceitos se inter relacionam de modo a se complementarem.Dejours (1994, p.38) que estudou a respeito dos conteúdos psíquicos do trabalho, chegando a propor um modo de compreensão próprio ao que foi denominado de Psicodinâmica do trabalho, entende que o conceito de motivação diverge do conceito de desejo, e um primeiro passo para a diferenciação dos termos é levar em consideração que motivação pertence à Psicologia e o desejo, à Psicanálise, para este autor, o desejo está relacionado à personalidade do indivíduo, aos aspectos anímicos, enquanto que a motivação diz respeito à ação, ao comportamento executado por determinado sujeito.Bergamini (1997, p. 31) segue a mesma linha de raciocínio acerca dos caracteres pessoais que compõem o comportamento motivacional e complementa que: “motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica”.           

Deste modo, é possível compreender que os aspectos motivacionais são aqueles que movem a pessoa a determinado destino com determinado objetivo. E estes objetivos são peculiares a cada um, constituídos a partir da história singular de cada um.           

Todos os indivíduos têm necessidades próprias, carências que precisam ser supridas para que se possa ficar em equilíbrio. Uma vez que o sujeito experimenta um estado de desequilíbrio, a tensão prevalece e surge a busca por sanar este estado desagradável, surgem então as expectativas e a crença de que, por meio de determinadas ações tornar-se-á possível atingir um estado confortável, livre do mal-estar que o desequilíbrio causa.           

Por ter uma origem tão singular, surge a dificuldade da observação direta dos motivos que levam as pessoas a agirem em busca de determinados objetivos. Muitas vezes, estes objetivos não estão claros para o próprio sujeito. Uma determinada ação pode conter diversos propósitos, assim como um único propósito pode ser exposto por meio de diferentes ações.Por isso, a observação do comportamento deve calcar-se na consideração das diferenças individuais e culturais no que tange à motivação (BERGAMINI, 1997, p. 32). Além disso, é de grande valia a todos o autoconhecimento, isto é, tomar consciência de tais diferenças peculiares e do que é esperado para si mesmo, do que é composta sua motivação.Assim, conforme Bergamini (1997, p. 32) sintetiza: “… não é possível motivar quem quer que seja”. Pois as expectativas e o modo de buscar os resultados são individuais, singulares, o indivíduo traz consigo estes aspectos que não podem ser dados de fora, muito menos pela coerção.Sabendo disso, atualmente tem surgido o discurso de alguns autores, como Chiavenato, Bergamini, Dutra entre outros, que apresentam como proposta de incentivo à motivação, um ambiente onde a comunicação flui livremente e o chefe, torna-se líder. Entretanto, esta tarefa é muito complicada de ser posta em prática. É uma linha de pensamento que parte do pressuposto que mesmo com motivações individuais, todos buscam ser recompensados pela atividade que exercem.Há também que se considerar uma característica importante a respeito da motivação, que Chiavenato (2006, p. 66) denomina como um “fluxo constante das necessidades”. Segundo o autor, “A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidade, à medida que vão surgindo.”Assim, é possível entender que os fatores motivacionais de cada indivíduo também encontram-se em constante modificação, o que torna ainda mais difícil delimitar por explicações que muitas vezes transformam-se em algo superficial frente à complexidade da mente humana.A partir dos argumentos expostos anteriormente surge a seguinte questão: Diante da singularidade da motivação humana, é possível estabelecer um modo de ação em determinada organização para que o empregado se sinta motivado?A resposta inicial a esta indagação é sim, mas, como propõe Bergamini (1997), este assunto não é simples e desde muito tempo atrás tem sido tratado de modo superficial, oferecendo soluções que encaram o ser humano de maneira reduzida, simplista.Com as mudanças atuais, o que se propõe é exatamente o oposto do tratamento que simplifica as motivações humanas, por isso, as empresas mais cuidadosas e responsáveis têm oferecido grande importância aos aspectos motivacionais de seus empregados.Os teóricos da motivação muito contribuíram para a concepção atual do tema, Maslow com a ênfase nas necessidades pessoais, Herzberg com os fatores intrínsecos e extrínsecos, Mcgregor com as compreensões extremas de sujeito delimitadas entre X e Y, Victor Vroom com o modelo contingencial, entre outros importantes autores, auxiliaram, de alguma forma, na constituição do entendimento atual a respeito da motivação.Bergamini explicita que as modernas teorias que mais cabem ao estudo motivacional levam em consideração, ao mesmo tempo, a interação entre a tecnologia, as pessoas, os objetivos e os interesses organizacionais. E assim, “dentro desse novo ambiente, o estudo da motivação passa a entendê-la como fenômeno comportamental único e natural, sofrendo significativo impulso” (BERGAMINI, 1997, p. 24).           

É por essa altíssima capacidade de influenciar o trabalho que a motivação gera tanto interesse e por isso é amplamente estudada até, e principalmente, nos dias atuais.

1.3. A Motivação, a Organização e o Empregado

Apesar de não ser possível motivar quem quer que seja, visto que a motivação é algo intrínseco, e, portanto, parte do psiquismo do sujeito, as empresas possuem estratégias que facilitam o bem-estar do empregado.De acordo com Dutra (2002, p. 17), “à empresa cabe o papel de estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam entregar o que têm de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem de melhor a oferecer-lhes.”Assim, no que tange ao seu lado, a organização pode facilitar a motivação dos empregados, tendo em vista, que não há como controlá-la, já que não depende somente de questões externas, do ambiente, mas estruturalmente do próprio indivíduo.Alguns fatores são concretos e fundamentais para a satisfação do ser humano, um ambiente limpo, bem iluminado e ventilado, com bons recursos, boas ferramentas de trabalho, uniformes confortáveis que suscitem boa aparência etc., contribuem com os resultados finais apresentados pelos trabalhadores. Além disso, no que tange aos aspectos simbólicos, sem dúvida alguma, um clima favorável ao uso da criatividade, o uso de metas bem estabelecidas, uma chefia acessível, entre outros fatores constituem-se como pontos fundamentais à motivação dos empregados no sistema organizacional. Pensando nestes aspectos, as empresas que têm a excelência como meta, preocupam-se em oferecer o aparato necessário para o funcionário sentir-se motivado. Assim, a estratégia motivacional de gestão de recursos humanos utiliza o lema de que a motivação depende tanto do sujeito quanto do ambiente e, já que não há como prever e controlar totalmente o que se passa dentro do sujeito, cerca-se com o que se pode fazer, isto é, investe-se em melhorias possíveis vindas de fora.Robbins (1998, p. 349) propõe que nas estratégias de motivação, não sejam descartados os incentivos financeiros, pois, ao contrário do postulado da teoria humanista, o dinheiro representa a base da troca entre patrão e empregado.

Além disso, o ambiente autoritário está, cada vez mais, abrindo espaço para a autonomia e responsabilidade de cada um pelo trabalho que realiza, e com isso, as pessoas têm a possibilidade de sentir-se parte integrante do sistema aberto em que estão inseridas.Apesar da motivação vir do próprio sujeito, há também que se considerar a ajuda que pode ser também vinda de fora. Os profissionais que trabalham com gestão de pessoas em uma visão mais moderna, entendem que não há como a empresa buscar benefícios somente para si e desconsiderar o trabalhador que nela está inserido. Pelo contrário, há a crescente necessidade de tratar as pessoas como peças fundamentais para a sobrevivência no mercado competitivo.Em linhas gerais, entende-se que oferecer condições e um ambiente que facilite a boa produção é meio caminho andado para, de fato, se atingir bons níveis produtivos. O trabalhador, como pessoa, necessita sentir-se acolhido pelo ambiente no qual faz parte, além de perceber que seu trabalho é importante e tem significado tanto para os outros quanto para a empresa.Chiavenato (2006) explicita que a busca das empresas por oferecer qualidade de vida no trabalho está relacionada, fundamentalmente, em criar condições físicas, psicológicas e sociais para que o trabalhador sinta que faz parte de um ambiente agradável e amigável. Além disso, o autor adverte que “… a qualidade externa nunca é maior do que a qualidade interna: é apenas uma decorrência” (CHIAVENATO, 2006, p. 348).Isto significa que se a pessoa se sente bem, tende a fazer com que seu ambiente de trabalho também seja satisfatório, o que torna o trabalho uma função prazerosa, dificultando, inclusive o aparecimento do stress decorrente da ansiedade.Dutra (2002, p. 48) compreende que uma vez que a organização faz sua parte, as pessoas são estimuladas a fazer também o que lhes cabem. Segundo o autor, o papel das empresas, na atualidade, é de “… criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas”.Por isso, a atenção às pessoas tem se configurado como a chave para o caminho da excelência nas organizações (DUTRA, 2002, p. 49).

O respeito às pessoas não está relacionado à visão antiquada da teoria humanística, mas sim, ao processo constante de respeito à individualidade de cada um; do estímulo ao funcionário para que ele tenha consciência de si mesmo, busque o autoconhecimento e do estabelecimento de metas e regras transparentes.Assim, atualmente, o trabalho é responsabilidade de ambos os lados: da empresa, que oferece suporte ao crescimento do pessoal e do funcionário, que é responsável por seu próprio desenvolvimento, sua competitividade profissional e sua carreira.É também função das empresas, estarem atentas para oferecer corretamente este suporte ao empregado. Além disso, elas devem reconhecer e orientar quando o trabalho, ao invés de gerar satisfação e reconhecimento, estiver ocasionando sentimentos de ansiedade, o que pode levar ao stress. Neste sentido, as empresas consideradas as melhores para se trabalhar são exatamente aquelas que propiciam ao sujeito obter significado nas tarefas que executa e que conseguem colocar nas funções as pessoas que mais querem produzir. Isso tudo sem o uso do autoritarismo que gera mais dependência, tolhendo a possibilidade do trabalhador ser criativo e de gerir a si mesmo. Quando há motivação por aquilo que se faz, surge também a possibilidade do sujeito investir em projetos para o futuro, e como muitos autores em Recursos Humanos concordam, à medida que as pessoas buscam e conseguem se desenvolver, as empresas também se desenvolvem, em uma constante, onde todos ganham.

Referências bibliográficas

BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4ª. Ed., São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, I. Administração – teoria, processo e prática. 3ª. Ed., São Paulo: Makron Books, 2000.

________. Recursos Humanos – o capital humano das organizações. 8ª. Ed., São Paulo: Atlas, 2006.CIVITA, V. Grande Dicionário Larousse da Língua Portuguesa. São Paulo: Nova Cultural, 1999.

DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5ª. Ed., São Paulo: Cortez-Oboré, 1992.

 ________. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da escola Dejouriana da análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FREUD [1930(1929)]. O mal estar na civilização. ESB, vol. XXI, Rio de Janeiro: Imago, 1996.

ROBBINS, S. P. e COULTER, M. Administração. 5ª. Ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998.

Dados da autora: Thalita Lacerda Nobre é Psicóloga Clínica graduada pela Universidade Católica de Santos, Mestre em Psicologia Clínica pela PUC-SP, Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos pelo Depto de Ensino e Pesquisa do Exército brasileiro/Universidade Castelo Branco (Cátedra Unicef)m consultora Jr. em Recursos Humanos credenciada à FUNDAP e trabalha em consultório particular.