Possibilidades e limites de atuação no treinamento de líderes

RESUMO

Este artigo tem por finalidade analisar um programa de treinamento com líderes, nutricionistas do setor de alimentação de um hospital, relacionando o alcance de seus objetivos com os diversos aspectos do contexto da organização hospitalar. Na prática do psicólogo neste âmbito há a interface de sua atuação com características da organização, entre as quais podemos citar a cultura organizacional, os modos de gestão, a dificuldade de avançar em direção às mudanças, as formas de utilização do poder, as crenças cristalizadas na organização de modo geral, e especialmente nas instituições de saúde. Estas características atuam de modo enfático na atuação do psicólogo organizacional, podendo atuar de maneira impulsionadora ou não, de acordo com a cultura maior da organização.

Palavras chave: treinamento, cultura organizacional, liderança e modo de gestão;

 

INTRODUÇÃO

O treinamento em questão foi realizado com uma equipe de nutricionistas, profissionais do setor de alimentação de um hospital de Cuiabá, com o objetivo de treinar estes líderes, visando atingir uma melhoria das técnicas de gestão e liderança destes profissionais. Este objetivo tornou-se primordial uma vez que, segundo diagnóstico da equipe de RH do Hospital, a dificuldade de comunicação entre os líderes e seus subordinados estaria acarretando problemas no setor de alimentação do Hospital, como a entrada de alimentos não permitidos pelos acompanhantes e a oferta de alimentos não permitidos a pacientes com longa internação. Os profissionais participantes do treinamento exercem uma posição de liderança e controle de diversos funcionários, (quatro colaboradores, sendo que entre estes, um é o coordenador geral do setor e os outros três também atuam no controle de em média 25 funcionários, aumentando este número em períodos de entrada de estagiários).

Visou-se proporcionar um treinamento para a aquisição e/ou reciclagem de conhecimentos gerenciais, objetivando melhorar as habilidades de liderança e comunicação entre os mesmos e com a equipe total, gerando algumas mudanças em suas práticas cotidianas (atitudes).

A sensibilização é importante neste caso, no sentido de buscar uma maior autonomia para descentralizar as decisões e tornar o desenlace das tarefas mais fluido, assim como obter um maior comprometimento da gerência e de outros colaboradores de modo geral.  

O Levantamento de Necessidades do Treinamento (LNT) foi realizado através dos instrumentos de entrevista, analise de documentos produzidos pelo setor de RH, discussão em grupo com os subordinados, observação da atuação da gerência e, após algum tempo, através da própria solicitação da gerência. Diagnosticar os problemas através de diversos pontos de vista é suma importância para certificar se os mesmos poderão ser solucionados através de um programa de treinamento.

Ao dar início a prática do treinamento com os líderes e tendo por base um treinamento realizado anteriormente com os subordinados deste setor (cozinheira, auxiliar de cozinha e copeiros) foi possível observar a atuação de diversos aspectos da cultura organizacional na prática do mesmo. Estes aspectos constituem-se em crenças a saúde/doença, aspectos relacionados a cultura organizacional, as formas de gestão, aspectos relacionadas à atuação do psicólogo somente com os pacientes do local, etc.

A ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO HOSPITALAR

A atuação do psicólogo organizacional e do trabalho no contexto hospitalar é fruto de diversas demandas institucionais. No entanto, conforme CAMOM (2001), o hospital surge como uma realidade com características bem peculiares, embora reproduza algumas condições e necessidades de outras realidades institucionais.

Em principio observa-se a atuação do psicólogo limitada ao atendimento dos pacientes e no setor de recursos humanos, através da pratica de recrutamento e seleção, integração do novo colaborador, organização de eventos e campanhas relacionadas a área e gestão do departamento de pessoal. No entanto, sabe-se que alem deste trabalho, é necessária uma atuação mais presente e interligada as áreas de treinamento e desenvolvimento, pois, não basta escolher as pessoas certas para a organização, é preciso também motivá-las, avaliá-las e remunerá-las adequadamente. Também é importante que recebam retroação de seu desempenho, participem das decisões, expressem seus pontos de vista, entre outros aspectos.

No entanto, vê-se o papel do psicólogo principalmente como um agente facilitador de mudanças e sendo assim, deve-se ir em busca do desenvolvimento dos colaboradores, em direções tanto cognitivas, como comportamentais, buscando a congruência dos objetivos da organização e dos indivíduos que nela atuam.

Para que haja a congruência de objetivos da organização e de seus colaboradores, o treinamento é utilizado como uma das ferramentas mais eficazes para atingir as mudanças em diversos aspectos (em termos de cognição, comportamentos/atitudes), assim como tem o poder de atuar na solução de muitos problemas ocorridos nas empresas.

O TREINAMENTO COMO FERRAMENTA

De acordo com CHIAVENATO (1994), treinar é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender. O treinamento deve incentivar o autodesenvolvimento e a busca constante do aprendizado contínuo, dando oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

Seus objetivos giram em torno de aprender vivendo os conceitos, e não apenas ouvindo ou lendo informações a respeito: pode significar mudança marcante nos processos cognitivos e emocionais do treinando. Engloba aspectos relacionados à comunicação, liderança, motivação, diferenças pessoais, trabalho em equipe, entre outros. Desta vivência e compreensão podem resultar novas formas de resolução de problemas de liderança e habilidades de participação em grupo.

A perspectiva de atuação em treinamento visa observar as carências do indivíduo ou do grupo, em relação a um padrão mais adequado de atuação para a boa execução das tarefas. Tem a função de fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos e habilidades referentes ao cargo que executam. Pode ser realizado de diversas maneiras, em diferentes locais e com diferentes objetivos, assim como pode ser executado com um indivíduo ou em grupo.

No entanto, para MOSCOVICI (1999), a atuação em grupo mais é condescendente com os objetivos da organização, uma vez que a experiência em grupo constitui-se em reuniões, onde um grupo de pessoas se reúne para estudar seu próprio funcionamento ao vivo, suas relações interpessoais e grupais, com a ajuda de um coordenador. O grupo conversa, debate, engaja-se em atividades variadas.

Há inúmeros programas de treinamento no mercado sendo oferecidos às organizações. Estes, para BOOG (2006), podem enfocar com maior ou menor ênfase, os níveis de desenvolvimento do indivíduo, enquanto especialista de uma área e também como pessoa humana. No entanto, quando realizado de maneira desvinculada do contexto organizacional, de seu dia-a-dia, sem levar em conta suas implicações sócio-culturais, políticas e econômicas, deixa-se de ser utilizado como um aliado das estratégias organizacionais, não proporcionando aos participantes uma visão estratégica.

Desta forma, o treinamento deve estar relacionado à realidade de cada organização, de acordo com suas características próprias, destinadas a atender as necessidades e demandas da mesma. Para que isto ocorra é necessário que o programa de treinamento realize suas 4 fases (diagnóstico, planejamento, execução e avaliação), devendo estas serem rigorosamente cumpridas.

Para um melhor aproveitamento do treinamento é salutar, segundo BORGES-ANDRADE (2004), que o indivíduo tenha suporte organizacional, como por exemplo, condições ambientais de trabalho, apoio gerencial, recursos materiais, financeiros e psicossociais (o poder fazer), aliado as suas Capacidades, Habilidades e Atitudes (CHÁs), assim como ter motivação, metas e aspirações.

           
Mediante a necessidade de suporte organizacional, torna-se premente realizar, como primeira fase do treinamento, um levantamento de necessidades, o diagnóstico, em uma perspectiva mais ampla.

O diagnóstico se constitui num processo de conhecimento das diversas nuances da organização, entre elas a estrutura (organograma, número de funcionários, quantidade de setores/departamentos, entre outros); o histórico; a missão; a visão e os valores; a cultura; as formas de gerenciamento/liderança e de distribuição de poder; o clima; as dificuldades e as expectativas em relação ao trabalho a ser realizado.

 

A CULTURA ORGANIZACIONAL

Tendo como foco a cultura organizacional que segundo LUZ (2006) é evidenciada através de um conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, moldando a identidade, podemos então assinalar que a mesma influência o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização.

Esta impacta todo o cotidiano – as decisões, as atribuições, as formas de recompensas e punições, os relacionamentos, o mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como os funcionários se vestem, seu padrão arquitetônico, etc. Ela reforça o comportamento dos membros, determinando o que deve ser seguido ou repudiado. Possui um sentido simbólico, de representações e também um sentido político e de controle.

Conforme GUIRADO (1987), a cultura organizacional na instituição de saúde demonstra boa aceitação do trabalho do psicólogo, enquanto intervenção psicológica que se apresente como atuante na saúde mental dos pacientes que ali se encontram. Isto significa dizer que a atuação do psicólogo pautada na intervenção da doença, possui boa aceitação, no entanto, quando a atuação profissional do psicólogo focaliza a dinâmica das relações entre os sujeitos e grupos desta instituição, barreiras e defesas são criadas.

Esta situação ocorre devido à identificação de que a atuação do psicólogo restringe-se a doença da clientela atendida, visualizando-a apenas como necessária a este público específico. Desta forma, podemos constatar a maior ou menor disposição dos colaboradores da instituição em lidar com seus modos de relações.

Embora o reconhecimento que a instituição de saúde elabora sobre a atuação do psicólogo organizacional seja importante para a aceitação de seu trabalho, a atuação/visão do mesmo está sempre sujeita às ambigüidades e contradições que permeiam as relações, não podendo estas, impedirem sua ação.

Apesar de o treinamento ser um importante instrumento de aprendizagem e desenvolvimento organizacional, as organizações ainda resistem a ele, sendo que um dos fatores é em função da dificuldade em alterar sua estrutura de valores e de poder, pois o mesmo constitui-se em um processo de mudanças que pode causar rupturas em ambas, exigindo uma readaptação.

Constitui-se em um processo de conflitos entre a ação para a inovação e a resistência para a manutenção do status quo, principalmente quando envolve mudanças nas atitudes e comportamentos, como neste caso. Por este motivo, muitas vezes o treinamento é implantado de forma isolada e sem a participação dos gerentes ou supervisores. No entanto, a participação de gerentes e líderes de grupos se faz de suma importância, uma vez que eles deverão conduzir o processo de mudança iniciado em seus colaboradores.

RELATO DA EXPERIÊNCIA

Visando atender os propósitos de melhoria das técnicas de gestão e liderança, de melhorar a comunicação e obter melhores resultados organizacionais, foi planejado e realizado um programa de treinamento para os líderes do setor de alimentação de um hospital (nutricionistas).

Este tipo de programa de treinamento pode ser utilizado para grupos de pessoas interdependentes, como ocorre no hospital em que foi realizado o trabalho, mas que precisam unir seus esforços nos procedimentos de trabalho, visando obter a excelência organizacional em um setor sensível – setor de alimentação de um hospital, que atende pacientes já debilitados com as doenças que os trouxeram ao hospital e que necessitam obter dos alimentos, a fina sintonia entre o suprimento de suas carências alimentares e o não agravamento das mazelas já constatadas (diabetes, pressão alta, constipação intestinal, entre outros).

O programa de treinamento teve início com o treinamento dos colaboradores do setor de alimentação do hospital, cerca de 25 funcionários, estendendo-se este programa de treinamento aos líderes do setor, constituindo-se este como o objetivo de relato neste trabalho (apenas o treinamento voltado aos líderes). A formação deste grupo de líderes foi motivada por discussões em grupo com os líderes e seus subordinados, entrevistas e observações das interações entre os indivíduos do setor, assim como, após passado um período de treinamento com os subordinados, houve solicitação explícita da gerência para que um treinamento fosse efetuado também com os mesmos. A solicitação referenciou-se na constatação de dificuldades/falhas de comunicação e liderança entre a gerência e seus subordinados.

Na realização do treinamento tentou-se trabalhar o conceito de equipe, que segundo MOSCOVICI (1999) trata-se de um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, através de uma comunicação transparente, capaz de estabelecer sistemas de feedback de sua atuação e onde opiniões divergentes são estimuladas. 

Nesta perspectiva de equipe os participantes do grupo de líderes foram motivados a realizarem a prática de concederem estímulos positivos e fornecerem feedbacks constantes da atuação dos subordinados, não deixando para pontuarem os aspectos negativos apenas quando já não agüentam mais. A pratica de elogios reforça os comportamentos adequados, assim como a pratica de feedback, tanto de comportamento adequados e desejados como de comportamentos inadequados, muito contribuem para a melhoria dos relacionamentos na equipe.

Foi relatado que o papel dos líderes é o de saber exaltar os pontos positivos de seus empregados, bem como identificar os pontos críticos e lidar com eles, advertindo, aconselhando e discutindo as soluções.  Entretanto, o real reconhecimento do líder não se constitui apenas "em um tapinha nas costas e parabéns, bom trabalho". É muito mais que isso. Trata-se de reconhecimento verdadeiro, o que pode significa uma autêntica demonstração de agradecimento, às vezes verbal (publicamente) ou através de gestos e atitudes.

Apresentou-se também uma reflexão de James Hunter (2004): 
 

"em nossas vidas encontramos aquilo que procuramos, se procuramos o bem nos outros, as coisas positivas, certamente a encontraremos, mas se ao invés disso procuramos os defeitos, as coisas negativas, também a encontraremos. Quando se começa a procurar o bem nos outros, ficando atento para o que às pessoas fazem bem, de repente você começa a ver coisas que nunca tinha visto antes".

 

Ressaltou-se a importância de manter um clima organizacional positivo, através de encontros constantes com os colaborados para fornecer feedbacks, confraternizações, utilização de elogios, valorização das boas praticas, entre outros, pois cada grupo constrói seu clima emocional próprio através das relações entre seus membros. Este clima, segundo MOSCOVICI (1999) afeta a tarefa e o desempenho global, caracterizando tendências de coesão e integração de esforços ou conflitos, de competição e desagregação, de acordo com a individualidade de cada um.

O clima organizacional também tem uma relação com o ambiente da organização, uma vez que este pode ser entendido como uma impressão geral ou percepção dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, apesar de que nem todos os indivíduos têm a mesma opinião. Embora o clima seja algo abstrato, ele se materializa nas organizações através de alguns indicadores que dão sinais sobre a sua qualidade, sendo um destes indicadores o maior ou menor sucesso no alcance dos objetivos do treinamento.

Este clima reflete o comportamento organizacional que são os atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. São comportamentos formais e informais, existentes em uma organização, sendo resultantes da interação dos elementos da cultura, estando intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes, que no caso em questão apresentava-se baixa.

Segundo Megginson (1998), a motivação é um processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais. A motivação é a melhor fonte potencial de produtividade.

Analisando alguns possíveis aspectos que podem causar uma desmotivação ou baixa motivação neste ambiente organizacional, segundo a apreensão da fala dos participantes, seriam aspectos como: dificuldade de terem pausas para as suas refeições, uma vez que trabalham no sistema de turno e em cada turno há a preparação da refeição tanto para os pacientes como para os outros muitos funcionários da organização, salário abaixo da média, falta de reconhecimento de outros escalões e de incentivos, o que gera um efeito circular, quando os líderes do setor de alimentação também deixam de motivar sua equipe, mudanças constantes de presidência (devido ao sistema de eleição de um novo presidente de dois em dois anos), trabalho repetitivo, entre outras.

Após a concretização do treinamento com a gerência, sendo que neste foram  trabalhados temas como liderança, comunicação, prática de feedback, relacionamento e diferenças interpessoais e a necessidade de acompanhamento do treinamento, foi possíveis observar mudanças sensíveis através da percepção da fala dos subordinados. Estas mudanças são de difícil mensuração, mas puderam ser observadas na fala dos subordinados e na lida diária das chefias. O relevância do treinamento também pôde ser concretamente avaliado através da aplicação de questionário de reação, o qual trouxe relatos de mudanças de percepção da maneira de exercerem a liderança e de conduzirem os colaboradores.

Foi proposto ao setor de RH a implantação da avaliação de desempenho por competências para acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores e determinar a evolução dos mesmos em relação a futuros treinamentos com a equipe. A análise de indicadores de desempenho tem como objetivo não só identificar quais competências são relevantes para um bom desempenho no cargo exercido e se o avaliado possui ou não elas, mas também pretende ser uma forma de acompanhar os resultados atingidos nos treinamentos. 

Desta forma, poderá determina-se com maior objetividade se os treinamentos efetuados estão conseguindo atingir seus objetivos e agregar valor ao negócio da organização, relacionando os valores tangíveis (produtividade e qualidade) e os intangíveis (relacionados à cultura e ao clima organizacionais).

 

CONCLUSÃO

Pretendeu-se com o programa de treinamento desenvolvido a transformação qualitativa do todo (setor de alimentação), ou seja, seu desenvolvimento por inteiro, uma vez que o treinamento relatado deu seguimento ao trabalho realizado primeiramente com os subordinados (em proposta aqui não analisada) e posteriormente com os líderes, o que aqui se relatou.

Buscou-se a atuação através de uma abordagem holística, concebendo a não cisão do ser humano, uma vez que este tem sua ação baseada não só em seus conhecimentos (saber) e em suas habilidades (saber-fazer), mas principalmente em suas atitudes (querer-fazer/ser), sendo então necessário trabalhar não só o conhecimento de técnicas de gestão e liderança, mas principalmente o motivo para utilizá-las e a sua aplicação na prática.

Algumas mudanças foram iniciadas e outras certamente estão em processo, uma vez que os seres humanos são complexos e multidimensionais, contraditórios por natureza. É necessário respeitar o tempo psicológico de cada um em seu processo de mudanças e proporcionar ajustes na organização capazes de impulsionar estas.  Desta forma, visa-se a complementaridade de operações de trabalho, sejam estas mais operacionais, ou mais estratégicas.

Assim, não pretendeu-se nem à massificação nem ao individualismo, respeitando as diferenças individuais e grupais, pois os eventos vividos no interior do grupo atingem cada um de uma maneira diferente. Consequentemente, considerar as relações existentes entre aspectos da cultura e a obtenção dos objetivos de treinamento, pode ser bastante útil para as organizações que pretendem integrar produtividade e qualidade de vida no trabalho. Conhecer a cultura da organização e seus impactos na atuação do psicólogo constitui-se em um processo continuo e complexo.  

Uma vez realizado o diagnóstico do contexto em que se atuou, foi possível ajudar os líderes a construírem alternativas de gestão que permitirão ampliar os espaços de discussão coletiva sobre o trabalho como um dos caminhos para redefinição da própria cultura.

Tais práticas de gestão podem ser viabilizadas por meio de alguns tipos de treinamentos, como o efetuado neste caso, através de sessões coletivas de discussão e/ou técnicas possibilitadoras de visualização prática dos conceitos enfocados. Este procedimento pode obter melhores resultados se for constantes.

A intervenção se deu no sentido de possibilitar a visualização da necessidade de se realizar mudanças nas formas de gestão, o que requer um compromisso de todos os membros na construção de condições favoráveis à realização de acordos. A resolução de problemas deve ser enfocada de maneira coletiva, partindo tanto da iniciativa dos líderes como dos subordinados, criando-se a cultura da mediação, possibilitando ações que promovem mais saúde e menos adoecimento no trabalho. A mudança na gestão de maneira geral fica dificultada na organização em análise devido a constante mudança na direção maior (a presidência).

Visando unificar as práticas de gestão e outras características, propôs-se a criação do manual do colaborador para sincronizar as práticas dos líderes da organização, assim como posterior implantação de um programa de integração voltado não só aos novos colaboradores como aos atuais, para difundir e consolidar as práticas relatadas no manual.

BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3º ed. São Paulo: Makron Books, 2006.

CAMOM, Valdemar Augusto Angerani (org.). Psicologia Hospitalar– teoria e prática. São Paulo: pioneira, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso das organizações. 2º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CORAL, Eliza. Projeto-Motivação. Acessado em:22/04/07. 19 págs. Disponível em: http://ssooweb01.univali.br/prof/ELIZA20CORAL/Administracao2005/Motivacao.doc.

GUIRADO, Marlene. Psicologia Institucional. Vol.15 São Paulo: EPU, 1987.

HUNTER, James C.. [tradução de Maria da Conceição Fornos de Magalhães]. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 18º ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

MOSCOVICI, Fela. Equipes que dão certo: a multiplicação do talento humano. 5º ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.

ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 7. Ed. – Rio de Janeiro: Editora FVG, 2006.

ZANELLI, José Carlos; ANDRADE, Jairo Eduardo Borges.  Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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